Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [61]

Затем я провел несколько часов с Эдом Кэтмэллом и инженерами технического отдела, которые подробно рассказали мне о технологической платформе, являющейся основной для реализации всего творческого процесса. Я своими глазами увидел то, о чем Джон говорил утром, встречая меня в кампусе Pixar. Он сказал, что мультипликаторы и руководители проектов постоянно ставят разработчикам задачи по созданию инструментов, с помощью которых они смогли бы воплотить свои творческие замыслы: например, сделать так, чтобы анимационный Париж был похож на настоящий. А Эд и его команда занимались разработкой новых инструментов для мультипликаторов, чтобы те могли по-новому взглянуть на привычные для них вещи. «Посмотри, как мы рисуем снег, воду или туман!» – Эд показал мне сложнейшие анимационные инструменты, которые когда-либо существовали, плоды технологической изобретательности, которые позволили творчеству достичь наивысшего уровня. Эти инь и ян были душой Pixar. Они были основой всего.

Добравшись в конце дня до своей машины, припаркованной около здания Pixar, я сразу начал делать записи. Я позвонил Тому Стэггсу и сказал ему, что мне необходимо встретиться с ним, как только мой самолет приземлится в Лос-Анджелесе. Я вовсе не был уверен в том, что совет директоров одобрит мой замысел, и знал, что Стив в любой момент может передумать. Но когда я рассказывал Тому о талантливости и творческих амбициях этих людей, их приверженности качеству, искусности в создании истории, имеющихся в их распоряжении новейших технологиях, структуре руководства и атмосфере вдохновляющего совместного творчества, даже о самом здании, его архитектуре, у меня перехватывало дыхание. Это был пример такой корпоративной культуры, которой позавидовал бы любой представитель творческого бизнеса, да и не только творческого. Нам в Disney было слишком далеко до такого уровня развития, и мы едва ли могли бы достичь его самостоятельно, но я почувствовал, что мы обязаны сделать все возможное, чтобы это все-таки случилось.

Вернувшись в свой офис в Бербанке, я сразу собрал у себя свою команду. Сказать, что они не разделяли моего энтузиазма – ничего не сказать. Лишь я один своими собственными глазами видел, как строится рабочий процесс в Pixar, а они до сих пор полагали, что моя задумка слишком непрактична. Они говорили, что риски чересчур велики и что цена будет слишком высокой. Они беспокоились, что я едва вступил в должность генерального директора, а уже поставил на карту свое будущее, не говоря уже о будущем компании, и все ради достижения этой цели.

Все это мне будут повторять вновь и вновь, когда разговор будет заходить о Pixar. Раз за разом мне станут говорить о том, что это рискованное и опрометчивое решение. Многие полагали, что со Стивом невозможно будет вести дела, поскольку он будет пытаться взять руководство компанией в свои руки. Мне также говорили, что современный генеральный директор не должен стремиться делать крупные приобретения. Один из наших инвестиционных банкиров назвал меня сумасшедшим, поскольку такие расходы не гарантируют успеха, а сама затея предполагает недопустимо большие затраты.

Банкир был прав. Действительно, на бумаге смысл этой сделки был не очевиден. Но я был твердо уверен в том, что тот уровень мастерства, которого мы могли таким образом достичь, был гораздо ценнее, чем мы могли тогда предположить или рассчитать. Пожалуй, в такой книге, как эта, совет доверять своей интуиции и идти туда, куда подсказывает внутренний голос, прозвучит несколько безрассудно, поскольку может быть истолкован как одобрение импульсивности и азарта и отказ от вдумчивого и тщательного анализа. Как и в других ситуациях, в данном случае ключом к успеху является осознанность, готовность рассмотреть и взвесить все факторы: мотивы, побуждающие вас к действию, советы людей, которым вы доверяете, результаты внимательного изучения, а также ту информацию, которую вы не сможете получить в результате анализа. Итак, вы тщательно взвешиваете все факторы, помня о том, что двух абсолютно одинаковых ситуаций не бывает, но в момент принятия окончательного решения в дело все равно вступает интуиция. Вы сами отвечаете на вопрос: верно ли принятое мной решение или нет? Ни в чем нельзя быть уверенным на 100 %, но вы должны быть готовы идти на серьезный риск. Ведь без него не бывает больших побед.

Я никак не мог отделаться от своего предчувствия насчет Pixar. Я верил в то, что это приобретение сможет изменить Disney в лучшую сторону. Оно могло бы решить проблемы Disney Animation, а кроме того, Стив Джобс получил бы право голоса – вероятно, самого влиятельного в вопросах новейших технологий – в совете директоров, а в нашу корпоративную культуру был бы привнесен элемент их культуры достижения наивысшего мастерства и амбиций, что положительно сказалось бы на всей компании. В конце концов, совет директоров мог не одобрить мою идею, но я не мог отказаться от нее лишь из страха. Я сказал членам моей команды, что уважаю их мнение, знаю о том, что они переживают за меня, и я это очень ценю, но тем не менее считаю, что мы должны попытаться воплотить в жизнь мой замысел. По крайней мере, я должен был испробовать все способы достижения поставленной цели, прежде чем оставлю эту идею.