Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [55]

Весь топ-менеджмент Disney знал, что принятие стратегических решений, касающихся их отделов, не важно занимается ли оно управлением парками и курортами, или производством и продажей брендированной продукции, или производством фильмов и мультфильмов, на самом деле находится не в их компетенции. Вся власть была сосредоточена в руках одного подразделения в Бербанке, в связи с чем Питера и сотрудников его департамента считали скорее внутренней полицией, чем партнерами.

Во многих отношениях Питер был футуристом. Он считал топ-менеджеров компании управленцами старой школы, чьи самые прогрессивные идеи касались сохранения статус-кво. И в этом он не ошибался. В то время в Disney было много людей, которые не обладали аналитическими способностями и агрессивным подходом к ведению бизнеса, примером чего в свою очередь были Питер и его команда. Однако невозможно постоянно без последствий демонстрировать свое презрительное отношение к людям. В итоге вы либо запугаете их до безграничной покорности, либо доведете до состояния полнейшего безразличия. Так или иначе, применяя подобную тактику, вы лишаете их возможности гордиться своей работой. Со временем практически все руководители отказались от принятия самостоятельных решений, передав эти полномочия департаменту стратегического планирования под руководством Питера, а Майкл утешал себя тем, что они проводили качественную аналитическую работу.

На мой взгляд, они слишком много размышляли, пропуская каждое решение через мелкое аналитическое сито. Даже если мы и выигрывали в чем-то от того, что эта группа талантливых людей скрупулезно анализировала сделку на предмет ее выгоды для нас, в результате мы часто теряли драгоценное время, необходимое, чтобы действовать. Это не значит, что оценка и анализ не важны. Безусловно, предварительная работа необходима, нужно быть готовым ко всему. Невозможно заключить крупную сделку, не имея в арсенале механизмов оценки ее выгоды, но при этом надо понимать, что 100 %-ной уверенности в успехе быть не может ни при каких условиях. Независимо от того, какой объем данных для анализа есть в вашем распоряжении, вы все равно рискуете, и решение пойти на этот риск или нет, в конце концов, интуитивно принимает конкретный человек.

Питер не видел никаких нестыковок в схеме, согласно которой он и аналитики, работавшие под его руководством, принимали многие решения в компании. Тем временем бизнес-среда вокруг нас постепенно становилась иной, приспосабливаясь к миру, который менялся с немыслимой скоростью. Нам тоже необходимо было измениться, стать более гибкими, и чем быстрее, тем лучше.

Примерно через неделю после разговора про цены на билеты в парк в Гонконге я пригласил Питера в свой офис и сообщил ему, что намерен расформировать департамент стратегического планирования. Я сказал, что планирую значительно сократить число сотрудников департамента и упростить процесс принятия решений, сделав это компетенцией преимущественно руководителей подразделений. Мы оба знали, что он не разделяет моего видения по части преобразования департамента и оставаться ему нет смысла.

Вскоре после этого разговора я подготовил пресс-релиз, в котором говорилось о том, что Питер покидает свой пост и что начинается процесс расформирования департамента стратегического планирования, после чего я немедленно начал сокращать его штат. Я уменьшил число сотрудников подразделения с 65 до 15 человек. Тому Стэггсу, назначенному мной на пост финансового директора, пришла в голову идея пригласить в компанию на должность руководителя обновленной и перепрофилированной команды Кевина Майера, который раньше работал в департаменте стратегического планирования и ушел оттуда несколькими годами ранее. Предполагалось, что работу Кевина будет курировать Том и внимание сотрудников этого подразделения теперь будет сосредоточено на поиске потенциально выгодных сделок, причем спектр их полномочий будет строго определен тремя нашими основными приоритетами.

Реорганизация департамента стратегического планирования стала самым значительным достижением за шесть месяцев, предшествовавших моему официальному вступлению в должность. Я знал, что принятие этого решения в кратчайшие сроки изменит существующие схемы работы, но объявление о том, что один департамент не будет больше жестко контролировать все аспекты нашей деятельности, мгновенно способствовало укреплению морального духа сотрудников. Как будто все окна внезапно распахнулись и в комнату ворвался свежий воздух. Один из наших топ-менеджеров сказал мне тогда: «Если бы на шпилях башен Диснея были колокола, они бы зазвонили».

Глава 9 Disney-Pixar и новые перспективы

В те месяцы, которые мы со Стивом посвятили обсуждению возможности транслирования наших телевизионных шоу на его новом iPod, медленно и осторожно начали открываться перспективы для диалога на тему возобновления сотрудничества между Disney и Pixar. Стив, казалось, смягчился, но лишь немного. Он был открыт для обсуждения, но любой предложенный им новый вариант соглашения учитывал лишь интересы Pixar. Мы несколько раз дискутировали на тему условий его заключения, но ни к чему не пришли. Я попросил Тома Стэггса присоединиться к обсуждению и оценить наши шансы на успех. Мы также привлекли посредника из Goldman Sachs Джина Сайкса, которому мы доверяли и который хорошо знал Стива. Он стал посредником при передаче Джобсу ряда наших предложений, но реакции на них так и не последовало. Причина его упорства была очевидна. Стив любил Pixar, а на Disney ему было наплевать, и поэтому он соблаговолил бы рассмотреть лишь тот вариант соглашения, в котором предусматривались значительные бонусы для его компании, для нас же такое соглашение стоило бы весьма недешево.