Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [54]

Несколько недель спустя он прилетел в Бербанк и приехал ко мне в офис. Стив не вел долгих светских бесед, он лишь смотрел в окно, отпускал комментарий о погоде и сразу переходил к делу. Именно так он повел себя и тем утром. «Ты не должен никому об этом рассказывать, – сказал он, – но мы как раз работаем над тем, о чем ты говорил». Он медленно вытащил из кармана какое-то устройство. На первый взгляд оно напомнило мне iPod, которым я пользовался.

«Это наш новый видеоiPod», – сказал он. Его экран был размером в пару почтовых марок, но Стив говорил о нем таким тоном, словно это был кинотеатр IMAX. «Он позволит людям не только слушать музыку, но и смотреть видео, – сказал он. – Если мы выведем этот продукт на рынок, вы будете транслировать на нем ваши телешоу?»

Я тут же согласился.

Любая демонстрация продукта Стивом впечатляла, более того, это была персональная демонстрация. Я чувствовал его энтузиазм, разглядывая устройство. Я ощутил, что держу в своих руках будущее. Если бы мы стали транслировать наши шоу на его платформе, могли возникнуть некоторые сложности, но в тот момент я инстинктивно понял, что это было правильное решение.

Стив откликнулся на мою дерзость, и мне захотелось дать ему понять, что с Disney можно вести дела по-другому. Среди его многочисленных разочарований было понимание того, что в сотрудничестве с нашей компанией часто бывает очень непросто довести дело до конца. Каждое соглашение следовало проверять и анализировать вплоть до буквы, а он так не работал. Я хотел, чтобы он понял, что я тоже так не работаю, что у меня были все полномочия позвонить ему и что я готов создавать будущее вместе и хочу начать это делать как можно быстрее. Я подумал, что если он оценит мое чутье и мою готовность пойти на риск, то, возможно, – пока лишь только возможно – дверь в Pixar для нас снова приоткроется.

Поэтому я вновь сказал ему: «Да, мы в деле».

«Хорошо, – ответил он. – Я позвоню, когда будет что обсудить».

В октябре, пять месяцев спустя после нашего первого разговора (и две недели спустя после того, как я официально стал генеральным директором компании), Стив и я, вместе стоя на сцене на презентации Apple, объявили о том, что пять диснеевских шоу – в том числе три самых популярных на телевидении: «Отчаянные домохозяйки» (Desperate Housewives), «Остаться в живых» (Lost) и «Анатомия страсти» (Grey’s Anatomy) – теперь будут доступны для загрузки в iTunes и для просмотра на новом iPod со встроенным видеоплеером. По сути, я сам был посредником в сделке, благодаря поддержке Энн Суини, возглавлявшей ABC.

Легкость и скорость, с которыми мы организовали все процессы, а также восхищение компанией Apple и ее продуктами, которое мы продемонстрировали, поразили Стива.

Он сказал мне, что никогда еще не встречал в сфере развлечений руководителя, готового сделать то, что, возможно, разрушит существующую бизнес-модель возглавляемой им компании.

Поднимаясь на сцену в тот день для того, чтобы объявить о восстановлении нашего сотрудничества с Apple, я заметил, что аудитория поначалу была смущена, думая, видимо, нечто вроде: почему там со Стивом этот новый парень из Disney? Этому может быть только одно объяснение. Я не готовил речь заранее, но первым, что я тогда сказал, было: «Я знаю, о чем вы все думаете, но я сейчас здесь не для этого!» Раздались смешки и вздохи. Никто так не желал сделать это заявление, как желал этого я.

В марте 2005 года, через несколько дней после того, как я получил работу, в моем календаре появилось уведомление о встрече для обсуждения цен на билеты в тематический парк, который мы планировали в ближайшее время открыть в Гонконге. Запрос поступил из офиса руководителя департамента стратегического планирования Питера Мерфи. Я позвонил сотруднику, который в то время управлял подразделением Disney Parks and Resorts, и спросил, кто проводит встречу.

«Питер», – ответил он.

«Питер проводит совещания по поводу цен на билеты в Гонконге?»

«Да».

Я позвонил Питеру и спросил, почему это делает он.

«Мы должны быть уверены, что они примут правильное решение», – ответил он.

«Если они не разбираются в ценообразовании, то не должны у нас работать, – ответил я. – Но раз уж мы решили, что они достойны работать в нашей компании, пусть сами принимают решения о ценах». Я отменил встречу, и хотя этот момент нельзя назвать крайне напряженным, именно с него начнутся коренные преобразования департамента стратегического планирования.

Питер был умнейшим человеком и обладал практически непревзойденной добросовестностью, и, как я уже говорил выше, по мере роста компании Майкл стал зависеть от него практически полностью. Питер стремился укреплять и защищать свое растущее влияние. Его знания, навыки и мощный интеллект часто становились причиной пренебрежительного отношения к нему со стороны других представителей высшего руководства, в результате многие опасались и недолюбливали его. Атмосфера в коллективе была напряженной и вовсе не способствовала эффективной работе.

Насколько мне было известно, так было не всегда. Майкл и Фрэнк Уэллс, возглавившие компанию в середине 1980-х годов, создали департамент стратегического планирования, который должен был помогать им выявлять и анализировать новые возможности для развития бизнеса. После гибели Фрэнка в 1994 году и приобретения Cap Cities/ABC в 1995 году Майклу потребовалась помощь в управлении разросшейся корпорацией. В отсутствие заместителя в вопросах принятия решений и управления подразделениями он полностью полагался на департамент стратегического планирования. Я признавал значимость их вклада в развитие Disney, но также видел, что с каждым годом департамент становился все больше, как и его влияние; и чем авторитетнее он становился, тем бесправнее становились люди, управлявшие самостоятельными подразделениями. К тому моменту, как Майкл назначил меня главным операционным директором, штат департамента стратегического планирования насчитывал 65 человек, и они отвечали за практически все важнейшие действия со стороны компании.