Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [33]

Как и во многих других вопросах, Том и Дэн в этом смысле были идеальным примером. Они были заинтересованы в моем карьерном росте, давая мне каждый раз понять, что они очень хотят, чтобы я добился успеха. Они расчищали мне путь для получения знаний, необходимых для того, чтобы сделать очередной шаг по карьерной лестнице и в итоге встать во главе компании. Я все время упорно трудился, понимая, что, если я выполню одну задачу, передо мной поставят следующую, еще более глобальную. В итоге, моя лояльность к ним постоянно росла.

Однако динамика отношений между генеральным директором и его/ее преемником часто весьма изменчива. Каждый хочет думать, что он незаменим. Главное в этой ситуации – понимать, что у вас есть как сильные, так и слабые стороны, и убеждать себя в том, что вы единственный человек, который может выполнять эту работу. По сути, настоящий руководитель не является незаменимым. Настоящий руководитель – это тот, кто помогает другим подготовиться к тому, чтобы в какой-то момент встать на его место: допускает этих сотрудников к процессу принятия решений, определяет, какие навыки им необходимы, способствует их развитию и, как часто бывало в моем случае, иногда честно говорит этим людям о том, что мешает им сделать следующий шаг.

Отношения Майкла со мной складывались очень непросто. Иногда мне казалось, что он сомневается в моих способностях. В других случаях он был великодушен и даже настаивал на том, чтобы я выполнял часть его работы. Наши отношения достигли критической точки, когда в конце 1998 года Майкл, находясь в моем офисе в Нью-Йорке, заявил мне о том, что хочет, чтобы я создал новую международную организацию и возглавил ее. В то время я возглавлял ABC Group, т. е. управлял сетью ABC и ESPN, а также всеми телевизионными каналами Disney. С созданием новой компании круг моих обязанностей увеличился бы существенно, но я загорелся идеей и был благодарен за то, что Майкл обратился ко мне.

В то время компания Disney отличалась на удивление местечковым стилем управления. У нас были офисы по всему миру, от Латинской Америки до Индии и Японии, но отсутствовала понятная последовательная глобальная стратегия или какая-то структурированность. В Японии, например, офис нашей студии располагался в одной части Токио, бизнес по производству потребительских товаров – в другой, телевизионный бизнес – в третьей. Между собой они практически не общались. Не было никакой согласованности в работе вспомогательных служб – бухгалтерии или ИТ. И эта разобщенность проявлялась во всем. Но самое главное, что ни в одном зарубежном офисе у нас не было людей, чья работа заключалась бы в локальном управлении брендом и в поиске уникальных возможностей для развития компании. Деятельность велась очень пассивно и все концентрировалось в штаб-квартире в Бербанке (Калифорния).

Майкл видел, что происходит, и понимал, что необходимо что-то менять. Он знал, что нам нужно активнее развиваться не только в США, но и за их пределами. Несколькими годами ранее он стал задумываться о строительстве тематического парка аттракционов в Китае. Фрэнк Уэллс, который был правой рукой Майкла в течение первых 10 лет его правления в Disney, в начале 1990-х годов сделал несколько попыток договориться о сотрудничестве с китайскими чиновниками, но так ничего и не добился. Однако именно тогда в Китае узнали о наших намерениях открыть там парк, и теперь они дали нам понять, что готовы к разговору.

Я был одним из немногих руководителей Disney, имеющих международный опыт, который приобрел еще во времена работы в ABC Sports и Wide World of Sports. Я был к тому же единственным, кто знал хотя бы что-то о Китае, так как сумел договориться о трансляции там нескольких детских программ ABC еще до покупки компании Disney. Итак, Майкл сделал меня президентом Walt Disney International и поручил мне не просто разработать стратегию международного развития, но и найти место для строительства тематического парка в Китае.

Мы провели предварительное обсуждение месторасположения парка, и с учетом многих факторов – погоды, плотности населения, доступности земли – достаточно быстро пришли к выводу, что Шанхай является единственно подходящим для этого местом в Китае. В октябре 1998 года, когда Уиллоу была на девятом месяце беременности и ждала нашего первенца, я впервые поехал в Шанхай в качестве представителя компании Disney. Там мне показали три участка земли. «Вы можете выбрать любой из них, – предложили китайские чиновники, – но нужно принять решение как можно скорее».

Мы остановили свой выбор на участке в Пудуне, недалеко от центра Шанхая, хотя во время нашего первого визита в эту небольшую деревушку на окраине уже бурно развивающегося в то время города было сложно представить, что здесь когда-то будет парк развлечений Disneyland с замком Диснея в центре. Деревню пересекали многочисленные каналы, вокруг бегали маленькие дети и бродячие собаки. Среди ветхих домишек и редко встречающихся магазинов были разбросаны небольшие огородики. Велосипедов было намного больше, чем автомобилей, и ничто не напоминало, что это «современный» мир. Так или иначе участок имел идеальное расположение – между международным аэропортом Шанхая, который вскоре должен был открыться, и тем, что впоследствии станет центром одного из крупнейших и самых оживленных городов мира. Так началось мое путешествие длиною в 18 лет, в течение которого я возвращался в одно и то же место более 40 раз.