Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [31]

Однако процесс принятия решений в агентстве в корне отличался от того, как это происходит в крупной корпорации, особенно с такой сложной оргструктурой, как у Disney. Вместо того чтобы помочь Майклу управлять огромным количеством разноплановых бизнесов, что и является главной обязанностью второго лица в компании, Овиц генерировал нескончаемый поток идей, связанных в первую очередь с известными личностями, с которыми у него были хорошие отношения. Являясь соруководителем САА, которое представляло собой частное агентство, он привык выдвигать множество разных идей, которые мгновенно реализовывались, поэтому он предполагал, что может делать то же самое здесь. Овиц был типичным агентом, который привык быть всегда открытым для доступа клиентов, часто бросая ради этого все остальные дела. Такой подход в Disney не работал. Он хотел предложить таким людям, как Том Клэнси, Мэджик Джонсон, Мартин Скорсезе и Джанет Джексон, а также многим другим знаменитостям масштабные проекты, которые бы погубили бизнес Disney. Он постоянно рассказывал им о том, что Disney может для них сделать. Возможно, такие предложения хорошо выглядят в пресс-релизах, но на деле редко заканчиваются успешно. Этим людям нужен был топ-менеджер, который был готов тратить свое время и силы на решение всех вопросов на каждом этапе сделки. Они также давали понять, что у них есть определенный кредит доверия, а в таких местах, как Disney, где любая идея проходит тщательную проверку, это было просто нереально.

Я работал в Нью-Йорке, но каждую неделю летал в Лос-Анджелес на устраиваемые Майклом Эйснером по понедельникам корпоративные обеды с сотрудниками. И таким образом, можно сказать, находился в первом ряду, наблюдая за разворачивавшейся катастрофой. Овиц всегда появлялся заряженный энергией и полный идей, и всем за столом было ясно, что Майкл Эйснер, у которого было другое видение, не был в них заинтересован. Затем Майкл традиционно озвучивал наши последние бизнес-новости и рассказывал о новых стратегиях, а Овиц, чувствуя неуважение к своим идеям, вел себя агрессивно и всем видом демонстрировал отсутствие интереса к происходящему. И каждый раз все это происходило на глазах у всей команды. Язык тела был настолько красноречив, что присутствующие начинали испытывать неловкость, даже просто наблюдая за ними. Конфликт стал вызывать дискомфорт у всего топ-менеджмента. Когда два человека, стоящие во главе компании, не могут выстроить эффективные отношения, то и остальным сотрудникам работать очень трудно. Это как если бы родители постоянно ссорились. В такой семье дети чувствуют напряжение и проявляют ответную реакцию враждебности по отношению к родителям и даже друг к другу.

Я старался быть вежливым с Овицем и относился к нему с уважением, хотя бы просто потому, что он был мой непосредственный начальник. Я делал попытки посвятить его в дела бизнеса, часто предоставляя ему краткие отчеты, которые помогли бы ему лучше понять особенности рейтингов телеканалов, или дистрибьюторских сделок ESPN, или контрактов с теми или иными «звездами». Но каждый раз он либо игнорировал эту информацию, либо отвлекался на телефонные звонки. Однажды во время встречи в моем офисе ему позвонил президент Клинтон, он разговаривал с ним 45 минут, пока я сидел и ждал в коридоре. Еще одну нашу встречу прервал звонок от Тома Круза. Разговор с Мартином Скорсезе завершил третью встречу через несколько минут после ее начала. Встреча за встречей либо отменялись, либо переносились на другие даты, либо проходили в усеченном варианте, и вскоре все топ-менеджеры Disney стали обсуждать за спиной Овица, насколько невыносимо с ним работать. Умение управлять собственным временем и способность уважать чужое являются одними из самых важных качеств любого руководителя, и с этим у Овица были большие проблемы.

С его совершенно бесперспективными идеями, а также с учетом отношения к нему Майкла Эйснера, по сути исключившего его из числа значимых лиц компании, Овицу не оставалось ничего другого, как злиться и испытывать неловкость. И даже если бы ему дали возможность в полной мере пользоваться своими полномочиями, я считаю, что его все равно бы ждал крах в Disney, так как он просто не был создан для работы в корпоративной среде. Обычно перед нашей встречей я передавал ему стопку материалов для ознакомления, и каждый раз он все равно приходил абсолютно неподготовленным, предлагая мне «вкратце изложить факты», после чего тут же выражал свое мнение. Не было ощущения, что его мгновенная реакция была связана с тем, что он досконально изучил информацию накануне. Скорее, наоборот. Таким образом Овиц прикрывал свою неподготовленность к встрече, а в такой компании, как Disney, невыполнение своей части работы сразу становится очевидным, и человек начинает терять уважение со стороны остальных сотрудников. Здесь нужно быть очень осторожным. Часто приходилось отсиживаться на заседаниях, на которые, при условии выбора, можно было бы и не тратить время. Но требовалось постоянно учиться и впитывать все новые и новые знания. Необходимо было также выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это – часть работы успешного менеджера. Однако трудность заключалась в том, что Майкл Овиц не был управленцем, он продолжал вести себя как агент. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это было не совсем то, чем занимались мы.