Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [30]

С самого начала команда Disney – в первую очередь ребята из так называемого департамента стратегического планирования – отнеслись к нам как к новым людям в компании. Дело не в том, что все, что они делали, было плохо, просто их действия были полной противоположностью того, к чему привыкли те, кто работал на Тома и Дэна. Это была абсолютно централизованная, ориентированная на процессы компания, и мы инстинктивно сопротивлялись местным принципам работы. К тому же у них не было опыта поглощения крупной корпорации, поэтому они не задумывались о том, как сделать это деликатнее. Разногласия, которые можно было бы уладить дипломатическим путем, разрешались часто авторитарным и требовательным тоном. Они вели себя так, будто мы должны были подчиниться их воле, поскольку они купили нас, а не наоборот. И многим бывшим сотрудникам Cap Cities это не нравилось. Я занимал достаточно высокую должность и поэтому был более защищен в данном отношении, но многие находившиеся на более низких позициях в компании очень сильно беспокоились о дальнейшей своей судьбе, и я потратил массу времени и сил, успокаивая их и отстаивая их необходимость перед покупателем.

У меня тоже возникли проблемы. Вскоре после сделки Disney отказался от всего нашего газетного бизнеса, причем задолго до того, как в отрасли наступил кризис. Но мы сохранили некоторые журналы, в том числе модный журнал W. Вскоре после сделки редактор и издатель W упомянула в беседе со мной, что у Джейн Пратт, основательницы журнала Sassy и первого инвестора в VH-1 и MTV, появилась идея создания «крутой версии Cosmopolitan» под названием Jane.

Я встретился с Джейн и мне очень понравилась ее идея, которая предоставляла нам возможность выйти на молодую, более интересную аудиторию. Я изучил бизнес-план, который показался мне достаточно реалистичным, и дал добро. Вскоре мне позвонил Том Стэггс, который позже стал моим финансовым директором, а в то время работал в департаменте стратегического планирования. Он от имени своего босса Ларри Мерфи сообщил мне, что Ларри не разрешает ни одному из подразделений Disney осуществлять расширение бизнеса, инвестировать или пытаться запустить новый проект без тщательного рассмотрения вопроса его командой. Как только они все внимательно изучат, то дадут свои рекомендации Майклу.

Я чувствовал, насколько Тому было неловко сообщать мне это, поэтому вежливо попросил его передать Ларри, что я не меняю свое решение о запуске этого проекта и не нуждаюсь в его участии.

Не заставил себя ждать и звонок от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю.

– Ты все же решил запустить этот журнал?

– Да.

– Знаешь, сколько это будет стоить?

– Да.

– И ты считаешь, что это хорошая идея?

– Да.

– Мы так не работаем в Disney, – сказал он.

В конце концов Ларри разрешил продолжить работу над журналом. Ему не хотелось начинать со мной войну, так как я только начал работать в компании, но зато я с тех пор четко усвоил, что независимость и Disney – вещи несовместимые.

Откровенно говоря, эта идея не была столь уж грандиозной и не стоила потраченного на нее времени и инвестиций (хотя в итоге мы продали W и Jane главе издательского дома Condé Nast Саю Ньюхаусу и получили от этой сделки определенную прибыль). Но дело не в этом.

Я считаю, что всегда найдется способ передать людям, работающим на вас, информацию, сохранив при этом элемент вашего к ним доверия, а в них – предпринимательский дух.

Именно этому я научился у Дэна Берка, и этот подход был абсолютно противоположен тому, что исповедовал департамент стратегического планирования. Точно не могу вспомнить, о чем шла речь, но во время обсуждения одной из моих очередных идей Дэн вручил мне листок бумаги, на котором было написано следующее: «Нет смысла тратить усилия на запуск бизнеса по производству масла для тромбонов. Ты, конечно, можешь стать крупнейшим в мире производителем в этой отрасли, но глобальный спрос на нее составляет всего несколько литров в год!» Так он дал мне понять, что не стоит инвестировать в проекты, которые в итоге истощат ресурсы моей компании и мои собственные без должной отдачи. Это был очень мудрый способ дать хороший совет, и я до сих пор держу этот клочок бумаги в моем столе, иногда доставая его в процессе обсуждения с руководителями Disney вопросов выбора проектов, которые следует запустить, и направлений, которым стоит уделить внимание.

Еще не совсем адаптировавшись к новой для меня корпоративной культуре в Disney, я стал свидетелем быстрого разлада отношений между моим новым боссом Майклом Овицем и Майклом Эйснером. За этим было больно наблюдать, особенно учитывая тот факт, что все происходило на глазах у большого количества сотрудников компании.

Майкл Овиц официально вступил в должность в октябре 1995 года, и с самого начала было ясно, что он не тот человек, который оказался не в том месте и не в то время. Он ушел из САА и не получил предложение возглавить Universal. Очевидно, что ему было очень важно оставаться на вершине Голливудской пирамиды, и предложение Майкла Эйснера стать вторым лицом в компании он воспринял как необходимый ему на тот момент «спасательный круг».