Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [32]

В апреле 1996 года Майкл Эйснер посетил мой офис в Нью-Йорке. Войдя, он закрыл дверь и сказал: «Я понимаю, что мы не можем сработаться с Майклом. Взять его на эту должность было моей большой ошибкой». Он знал, что некоторые из топ-менеджеров, например Джо Рот, глава Disney Studios, поговаривали об уходе, будучи недовольными таким подходом к управлению компанией, и он умолял меня не делать этого. А я и не собирался уходить. Да, мне тоже все это было неприятно – первые шесть месяцев в Disney были самыми удручающими и непродуктивными в моей карьере – но я все еще был новичком в компании, кроме того, мой офис был в Нью-Йорке, и мне не приходилось так же часто, как остальным, быть свидетелем этих неприятных сцен. Я прекрасно понимал, насколько Майклу непросто было в той ситуации, и не хотел добавлять проблем. «Я не знаю точно, когда, – сказал мне Майкл, – но я его уволю». Он просил меня ни с кем это не обсуждать, и я дал слово. Сомневаюсь, что я был единственным, кому он рассказал о своем решении, но предполагал, что в течение ближайших недель Майкл скажет об этом Овицу. Однако шли месяцы, а напряжение и проблемы в работе компании нарастали. Весь персонал, который работал на Овица, включая самих топ-менеджеров, был недоволен происходящим. И пришло время расставить точки над i.

Наконец, в декабре, через восемь месяцев после нашего с ним разговора в Нью-Йорке, Майкл Эйснер уволил Майкла Овица и завершил эту тяжелую главу в истории компании (хотя ее последствия еще долго давали о себе знать в виде исков акционеров на сумму в 100 млн долларов США, а также в связи с выходным пособием, полученным Овицем). В настоящее время у меня сложились очень теплые отношения с Майклом Овицем. Он искренне радовался успехам Disney, когда я стал генеральным директором компании, и, оглядываясь назад, я не считаю его «плохим парнем», а лишь одним из тех, кто допустил в своей жизни большую ошибку. Переход на новый уровень корпоративной культуры оказался для него непосильным.

Оба Майкла хотели, чтобы все сработало так, как они предполагали, исходя из собственного видения. Майкл ожидал, что Овиц придет в компанию и сразу же войдет в курс дела, а Овиц не имел представления о том, что ему следовало бы изменить в своем подходе к работе в огромной публичной компании. Оба наверняка понимали, что могут возникнуть проблемы, однако намеренно избегали острых углов, так как каждый стремился реализовать лишь собственные потребности. И это, действительно, непросто сделать, особенно в определенных ситуациях. Однако вместо того чтобы надеяться, что все получится, не понимая при этом как, стоит серьезно задуматься о путях выхода из ситуации. Какую проблему мне необходимо решать? Насколько целесообразно это решение? Есть ли у меня поводы для сомнения? Поступаю ли я так исходя из разумных побуждений или руководствуюсь лишь личной мотивацией?

Глава 5 Второй человек в компании

В течение следующих трех лет Майкл управлял компанией один, без помощника. После ухода Овица наши с ним отношения стали более близкими, но время от времени я все же ощущал некую настороженность со стороны Майкла: он считал, что я «метил на его место», и поэтому никогда не мог полностью мне доверять. Он как будто держал меня на поводке, то приближая, то отдаляя.

Да, я остался в объединенной компании, надеясь, в частности, когда-нибудь встать во главе, но это вовсе не значило, что я посягал на место Майкла. Я лишь стремился выполнять свою работу максимально эффективно и иметь исчерпывающую информацию обо всех аспектах деятельности компании. Исходя из накопленного опыта, я понимал, что может наступить время, когда Майкл будет готов уйти в отставку, и для того чтобы я мог воспользоваться шансом и возглавить компанию, я должен быть максимально к этому готов.

На протяжении многих лет меня часто спрашивали о том, какие лучше всего поддерживать амбиции – собственные и подчиненных.

Я считаю, что руководитель должен хотеть, чтобы сотрудники в его окружении стремились к карьерному росту и брали на себя больше ответственности, при условии, что мечты о желаемой должности не отвлекают их от текущей работы.

Нельзя позволять амбициям опережать возможности. Я встречал массу людей, нацеленных на конкретную работу или проект, но имевших на тот момент минимальные шансы их заполучить. Концентрация сил на второстепенных вещах стала для них источником больших проблем. Их все больше и больше нервировала выполняемая ими текущая работа, и в определенной мере они начинали пренебрегать своими прямыми обязанностями. В результате амбиции сыграли с такими людьми злую шутку. Очень важно уметь соблюдать баланс: хорошо выполнять свою работу; проявлять терпение; искать возможности проявить себя, выйти на новый уровень развития; и таким образом, через свое отношение, правильно направленную энергию и сосредоточенность на действительно важном, можно создать имидж человека, которого, по мнению руководства, стоит рассмотреть, когда появится возможность продвижения по карьерной лестнице. А руководителю важно распознать потенциал сотрудников и способствовать развитию не тех, кто требует продвижения по службе и жалуется на то, что не может полностью реализовать свой потенциал, а тех, кто изо дня в день доказывает своим трудом, что без них действительно невозможно обойтись.