Тебе нужно пространство - [26]
В ходе работы с клиентами я обнаружил десять предубеждений, которые встречаются повсеместно:
1. Потребность в аргументации – мы подгоняем факты под существующие взгляды и убеждения, чтобы они им не противоречили, даже если мы считаем себя «людьми широкого кругозора».
2. Иллюзия контроля – нам нравится верить, что мы контролируем больше, чем на самом деле, и считать, что все будет так, как мы захотим.
3. Оптимизм – мы переоцениваем вероятность хороших событий и недооцениваем вероятность плохих.
4. Надежность источника – мы склонны больше доверять людям, похожим на нас, или тем, которые больше нам нравятся, чем тем, кто отличается от нас или не нравится нам.
5. Эффект повторения – мы обращаем слишком много внимания на то, что слышали раньше или неоднократно.
6. Теория перспективы – мы выбираем не максимальную выгоду, а минимум потерь.
7. Новизна – мы больше внимания уделяем тому, что произошло недавно, и меньше – тому, что произошло давно.
8. Фиксация – противоположность «новизне». В других случаях на нас слишком сильно воздействует то, что мы узнали или испытали раньше всего.
9. Групповое мышление – мы склонны (бессознательно) соглашаться с мнением большинства (или того, что считаем большинством) в группе, в которой состоим.
10. Неизбежные издержки – мы на чем-то настаиваем просто потому, что уже потратили на это время и силы, хоть и знаем, что это не сработает.
Спросите себя: сколько из этих предубеждений могут действовать на меня, когда мне кажется, что я поступаю рационально? Что сделать, чтобы минимизировать их число?
Как мы узнали из истории Раку, при принятии решений можно полагаться на анализ и интуицию.
«Люди… не могут позволить себе выбирать между разумом или интуицией, головой и сердцем. Точно так же нельзя предпочесть ходить на одной ноге или видеть одним глазом».
Питер М. Сендж, «Пятая дисциплина»
Однако стоит попробовать выбрать между ними, когда будете принимать важные решения. Сознательно отберите и проверьте данные, используя все свои аналитические способности, чтобы найти сходства и сделать выводы по текущему вопросу. Затем посмотрите на все это со стороны и прислушайтесь к своему «нутру».
Я нахожу, что даже в тех дисциплинах, которые подразумевают аналитическое мышление (например, в финансах), самые одаренные люди и лидеры сильно полагаются на интуицию.
Кстати, я уже обращал ваше внимание на слова, которыми мы говорим об интуиции. Мы часто упоминаем «сердце», «нутро». Мне кажется, что у «нутра» есть и другое значение. Оно означает не только инстинкт, который «работает отдельно от мозга», но и храбрость.
Чтобы довериться интуиции, нужно внутренне поверить в себя и в свое мнение.
У Ганса его не было – если не считать область его специализации. Сердце тоже интересно: оно связано с одной важной особенностью интуиции. Это не просто воплощение накопленного опыта, но и система ценностей. То, что «подсказывает» вам инстинкт, во многом зависит от того, как вы оцениваете вещи и смотрите на мир. Таким образом, два человека с похожим жизненным опытом будут совсем по-разному ощущать, что такое хорошо или плохо.
Спросите себя: к чему я чаще всего обращаюсь, когда принимаю решения, – к анализу или интуиции? Как развить мою менее используемую «мышцу» для принятия решений? Как скомбинировать их? Знаю ли я, какую роль в принятии решений играет моя система ценностей?
Я часто предлагаю людям, особенно группам, еще один инструмент, чтобы создать пространство для принятия хороших решений. В него входит разбитие решений на мелкие части и изучение их через четыре разные призмы. Большинству людей из сферы бизнеса знакома модель SWOT[5] (достоинства, недостатки, возможности, угрозы), которая обычно используется для работы с новыми возможностями для бизнеса или для принятия стратегических решений в организации. В адаптированном виде ее можно применять для анализа вариантов при принятии решений, что особенно важно в мире VUCA. Вы сможете пересмотреть свое решение и быстро среагировать, если оно окажется неверным или если изменятся обстоятельства? Иногда мелкое решение, которое можно отыграть, лучше, чем более серьезное, но необратимое.
Если скрупулезно провести такой адаптированный SWOT-анализ, можно получить очень эффективный инструмент систематической оценки вероятных решений. Я знаю одного генерального директора компании из списка FTSE 100, который использует ее все время на переговорах. Верхушка его команды стонет, когда он заговаривает о ней. Но они признают ее эффективность.
Зачем переставать пользоваться чем-то просто потому, что это нам слишком хорошо знакомо?
Спросите себя: какие методы, инструменты и советы я использую, чтобы обогатить и углубить принятые решения? Я всегда продумываю последствия моих решений? Что будет, если придется изменить мое решение?
В части I мы рассмотрели три элемента мышления: рефлексию, обучение и принятие решений. На практике они пересекаются и переплетаются, но мы отнеслись к ним как к разным видам деятельности, чтобы подробно рассмотреть их и получить некоторые идеи и практические советы по созданию пространства для более ясного, богатого, глубокого мышления.
