Стратегические альянсы - [40]
На ранних этапах отношений сотрудничества некоторые американские менеджеры находили компанию Publicis излишне иерархичной, а некоторые французские менеджеры считали частые заседания в FCB и работу с документами слишком бюрократичными. А любовь французских менеджеров к абстрактным рассуждениям и их склонность к теоретизированию контрастировали со стремлением американцев во всем опираться на конкретный опыт и факты.
Оперативные различия должны быть разрешены – общения потребуется больше, чем кто-либо мог предполагать.
Различия в структуре полномочий могут иметь и прямые практические последствия. В Китае главный инженер, как правило, подчиняется генеральному директору, тогда как в Канаде, в компании Northern Telecom, он подотчетен директору по производству. Вскоре обнаруживаются и многие другие логистические и оперативные различия, скрывавшиеся за кажущейся совместимостью: разные графики разработки продукции, разное отношение к процессу продаж или, например, разные технические стандарты. Кроме того, когда партнеры расширяют свои области сотрудничества, управлять отношениями и оценивать их на исключительно финансовой основе становится труднее.
Наиболее распространенные конфликты в отношениях возникают из-за денег: вливаний капитала, трансфертного ценообразования, лицензионных сборов, уровня окладов и управленческих гонораров. К тому же сложность роли, которую каждый из партнеров играет по отношению к другому, может затруднить принятие экономических решений. Помните, что взаимоотношения – это нечто большее, чем любое из совместных предприятий.
Все оперативные различия должны быть разрешены. Общения потребуется больше, чем кто-либо мог поначалу предполагать, а различия языков делают все еще сложнее. На франко-американском совместном предприятии заседания проходили на двух языках и поэтому длились вдвое дольше обычного. Из-за того что компании заключили альянс, различия между ними не исчезают, но ими можно управлять так, чтобы они не ставили под угрозу совместную работу. Компании, являющиеся хорошими партнерами, не жалеют времени на то, чтобы узнать о различиях уже на раннем этапе и учитывать их потом по мере развертывания событий.
Взаимоуважение или обиды
Людям нужно время, чтобы осознать различия в партнерских отношениях и преодолеть их настолько, чтобы ощутить, что их труд ценят и уважают именно за то, что они привносят в эти отношения. Использование стереотипов для объяснения поведения людей – например, «французы всегда делают так», а «немцы всегда поступают вот этак» – унижает отдельных людей и тем самым снижает их стремление преодолевать мешающие различия.
Использование стереотипов приводит к расколу между партнерами, провоцируя настрой «мы против них», что только подрывает желание сотрудничать. Один североамериканский менеджер вскоре после формирования альянса с европейской компанией заметил: «Для них вы отвратительный американец, заокеанская деревенщина, который приехал сюда все скупать, красть и не знаю что еще». А одного его циничного соотечественника интересовало, не является ли основным мотивом европейского партнера не сотрудничать, а, наоборот, вытолкнуть североамериканскую компанию с рынка.
Недоверие, раз появившись, дает начало порочному кругу. Оно приводит к тому, что добиться успеха становится еще труднее, а это означает, что нужно найти виновного в неудаче. Из-за различий больше всего подозрений вызывают чужаки – факт, лишь усиливающий недоверие. Уважение, которое закладывает основу доверия, начинается с допущения равенства: все стороны привносят что-то ценное в отношения и заслуживают, чтобы их выслушали. В одном альянсе трения стали расти после того, как местный партнер решил, что его не допускают к принятию решений, несмотря на то что его знания местных условий были жизненно важными для успеха совместного предприятия. Один китайский руководитель так прокомментировал ту обиду, которую посеяли среди китайцев западные компании, когда решили, что их передовые технологии дают им право принимать все решения. «Здесь главное для нас, – сказал он, – в сохранении лица, репутации. Даже если люди бедны, вы должны "показать им лицо" и оказать уважение. А североамериканцы думают, что раз они дали нам работу, значит, мы не смеем им перечить. Но китайцам не нужна их работа. Мы вполне можем заменить их любой другой иностранной компанией; можем импортировать из другого места».
Обучение сотрудничеству
Активное сотрудничество имеет место, когда компании разрабатывают механизмы – структуры, процессы и навыки – для преодоления организационных и межличностных различий и получения реальной ценности от партнерского союза. Многочисленные связи на разных уровнях обеспечат обмен информацией, координацию и контроль. В деятельности по поддержанию отношений лучше использовать больше людей – это поможет подключить ресурсы обоих партнеров, а также представить и соблюсти потребности и цели обеих компаний.
Наиболее продуктивные отношения достигают пяти уровней интеграции.
1. Стратегическая интеграция, которая подразумевает постоянные контакты между высшими руководителями для обсуждения широкого круга целей и изменений в каждой компании. Не должно быть так, что руководители сформировали альянс, а затем оставили его на попечение других. Чем больше контактов между высшими руководителями, тем больше изменений они увидят; тем больше возможностей у них будет для того, чтобы добиться результатов; тем больше информации они смогут обратить в пользу для себя; и тем выше вероятность, что компании будут развиваться, взаимно дополняя друг друга, а не конфликтуя.
Книга Майкла Хейга «Голивудский стандарт: Как написать сценарий для кино и ТВ, который купят» более 20 лет остается наиболее исчерпывающим руководством для сценаристов кино и телевидения. Настоящее, полностью обновленное издание, отражает последние тенденции в искусстве и бизнесе кино. Гуру кинематографа подробно описывает каждый шаг от идеи до продажи сценария. Исходя из того, что главное – это безупречность самого сценария, Хейг учит добиваться совершенства текста, ни на секунду не упуская из виду всех слагаемых коммерческого успеха.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.