Стратегические альянсы - [39]
Как только реальные проекты начинают работать, гораздо больше выполняющих самые различные функции людей должны начать работать совместно с членами других организаций. Это широкое участие грозит подорвать обязательства, принятые наверху, и тому есть четыре следующие причины.
1. Люди, занимающие другие должности, могут не испытывать тех привязанностей и не чувствовать той симпатии, что и их генеральные директора. Например, в течение первых лет своего альянса высшие руководители Publicis и FCB поддерживали тесные контакты и часто посещали штаб-квартиры друг друга. Они провели много времени вместе как в официальной, так и в неформальной обстановке. Однако другие сотрудники не контактировали друг с другом столь плотно, и в некоторых случаях их даже приходилось заставлять работать с заокеанскими контрагентами.
2. Сотрудники на других уровнях организации могут не видеть столь далеко и не быть такими космополитичными, как их топ-менеджеры, и иметь меньший опыт работы с людьми, принадлежащими к другим культурам. Они могут не знать стратегического контекста, в котором взаимоотношения имеют смысл, и могут наблюдать только оперативную обстановку, в которой эти взаимоотношения даже не имеют большого смысла. Например, член команды, разрабатывающей новый финансовый продукт, который предстояло выпустить вместе с иностранным партнером, неоднократно докладывал своему начальнику о рисках, присущих продукту, и о трудностях его вывода на рынок и даже советовал прекратить это совместное начинание. Он не понимал, что иностранный партнер именно и был привратником для заключения выгодной сделки по освоению рынка в другой стране. А старшие руководители пошли на это рискованное начинание в надежде на крупную отдачу в других областях.
3. Обычно лишь немногие сотрудники посвящают все свое время поддержанию таких взаимоотношений. Других оценивают по эффективности выполнения ими своих основных обязанностей, и потому они зачастую не выполняют задания, связанные с новым альянсом. Менеджеры совместного предприятия, более озабоченные своим будущим в материнской компании, которая их назначала, нередко отдают приоритет событиям, происходящим в их компании, или уделяют внимание своему начальству, а дела партнера ставят на второе место.
4. Люди, находящиеся на один или два уровня ниже высшего руководства, могут даже противиться указанным отношениям и бороться за то, чтобы они прекратились. Это особенно верно в тех организациях, у которых есть собственные крепкие и независимые бизнес-единицы, или среди групп специалистов, побудительные мотивы которых не согласуются с интересами организации в целом. Например, компания, оказывающая услуги в сфере здравоохранения, сформировала альянс с группой больниц, чтобы создать новое единое медицинское учреждение и снизить избыточную емкость больниц. Все больницы инвестировали средства в альянс, и компания, оказывавшая услуги, решила, что теперь они переведут в него те или иные виды обслуживания в объеме, достаточном для того, чтобы совместное предприятие быстро стало прибыльным. Однако это предположение оказалось ложным. Хотя сами руководители больниц и были привержены к отношениям сотрудничества, они все же недооценили точки зрения и потребности – и главное силу – персонала тех отделений, которые должны были закрыться. Сотрудники отчаянно сопротивлялись. Чтобы не переводить отделения в новое учреждение, они ссылались на проблемы, связанные с качеством обслуживания, и поскольку учреждение действительно испытывало трудности начального периода, их заявления выглядели правдоподобно. Больницы понизили также внутренние расценки для своих пациентов, чтобы получить их поддержку и сохранить свои отделения. И они пренебрегали отправкой своих людей на работу в совместном учреждении, которое стало терпеть большие убытки. В конце концов альянс свернули.
Обнаружение различий
Уже после того, как сотрудничество началось, возникают оперативные и культурные различия. Нередко они оказываются неожиданностью для тех, кто создавал альянс. Подобное явление свидетельствует о том, что юристы и финансовые аналитики, которые доминировали в период сватовства, в чем-то плохо разобрались. Однако даже оперативный персонал чаще замечает сходства между потенциальными партнерами, нежели различия. Именно опыт позволяет открыть им глаза.
Разница в полномочиях, системе отчетности и стиле принятия решений становится заметной на этом этапе существования нового альянса: кто участвует в выработке и принятии решений; как быстро принимаются эти решения; сколько потребуется отчетов и документации; какие полномочия дает та или иная должность; и какие сотрудники, выполняющие определенные функции, работают вместе.
До вступления в альянс, например, Publicis была на 75 % закрытой акционерной компанией, генеральный директор которой имел решающий голос при принятии стратегических решений. FCB же была публичной компанией с большим количеством старших менеджеров, старающихся работать на основании консенсуса и генерирующих поэтому огромную кучу бумажной документации: докладные записки, финансовые отчеты и очень длинные протоколы заседаний. Один ведущий менеджер из США столь медленно пробирался сквозь дебри принципов делегирования полномочий, что французы сочли его слабым начальником, ведь они привыкли к более директивному стилю руководства.
Книга Майкла Хейга «Голивудский стандарт: Как написать сценарий для кино и ТВ, который купят» более 20 лет остается наиболее исчерпывающим руководством для сценаристов кино и телевидения. Настоящее, полностью обновленное издание, отражает последние тенденции в искусстве и бизнесе кино. Гуру кинематографа подробно описывает каждый шаг от идеи до продажи сценария. Исходя из того, что главное – это безупречность самого сценария, Хейг учит добиваться совершенства текста, ни на секунду не упуская из виду всех слагаемых коммерческого успеха.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.