Стратегические альянсы - [12]

Еще один немаловажный фактор: после заключения сделки способность инвестировать в альянс средства со временем становится все более важной; тот из «родителей», кто инвестирует больше, обычно приобретает больший вес при принятии решений и его доля в акционерном капитале повышается. Относительная способность «родителя» (и его аппетит) инвестировать средства особенно важна, потому что альянсы, как правило, требуют больше капитала, нежели планировалось изначально: если альянс успешен, то капитал нужен для расширения бизнеса; если он работает слабо, то капитал нужен, чтобы восполнить нехватку средств.

И наконец, на рыночные позиции сильно влияет соотношение «ученик – учитель» в альянсе. Компания, которая хорошо учится – и которая выстраивает структуру альянса так, чтобы она могла получать доступ к знаниям и опыту своего партнера и усваивать их, – станет, по всей вероятности, со временем менее зависимой от своего партнера по мере развития альянса.

Возможность возникновения конфликта между конкурентами

Когда прямые конкуренты, чьи сфера влияния продуктов и география присутствия пересекаются, пытаются выковать альянс, конфликт неизбежен. Нередко стороны оказываются в тупике по важным вопросам – по таким, например, как «На какие рынки надо нацеливаться, к каким продуктам и к каким заказчикам надо относиться наиболее внимательно или чью фабрику закрывать?» В таких случаях, чтобы разрешить конфликты и получить выгоды от эффекта масштаба, партнеры обычно движутся в сторону полной интеграции путем полного слияния или поглощения – или же они попросту расторгают альянс.

И наоборот, возможность возникновения конфликта между конкурентами и риск непредвиденной продажи минимальны, если каждый из партнеров выкладывает на стол свои отличительные качества – например, различные географические, продуктовые или функциональные позиции. Когда каждая из компаний опирается на качества другой компании, а не старается своими силами заполнить пробелы в ключевых направлениях деятельности или рынках, то сильные стороны такого предприятия вместе составляют нечто большее, нежели простую сумму своих частей. Компании PepsiCo и Lipton, к примеру, сочетали свои очень разные сильные стороны с целью производить и выпускать на рынок холодный чай в банках. Компания Lipton привнесла свой опыт в чайном бизнесе, а PepsiCo предоставила доступ к каналам дистрибуции напитков. Теоретически PepsiCo могла бы и сама поставлять этот продукт, но Lipton уже создала франшизу и узнаваемость бренда, что и нужно было для сохранения значительного контроля над потребителями. Таким образом рыночные позиции остаются сбалансированными; и потому этот альянс сможет выдержать испытание временем, поскольку каждый партнер контролирует «свою территорию».

Как управлять рисками развивающегося альянса

В результате анализа исходных сильных сторон и того, как они меняются, а также вероятности возникновения конфликта между конкурентами появляется возможность составить схему конкретного альянса и предугадать заранее предстоящую продажу бизнеса или же защититься от нее. Мы пришли к мнению, что альянсы обычно делятся на шесть категорий, которым мы дали названия, исходя из наиболее вероятных последствий этих альянсов: это – «трения между конкурентами», «альянсы слабых», «замаскированные продажи», «раскручивающиеся альянсы», «прелюдии к продаже» и «альянсы взаимодополняющих, равных сторон». Крайне важно знать, по какому именно из этих путей движется ваш альянс, поскольку все они, кроме разве одного, сопряжены с риском непредвиденной продажи, что может оказаться самой крупной ошибкой для партнера, которая может закончиться выводом активов. (См. приложение «Будь начеку, продавец!» в конце данной статьи.)

Фактически первые два типа альянсов – «трения между конкурентами» и «альянсы слабых» – почти всегда заканчиваются провалом, и потому их надо избегать. Два следующих – «замаскированные продажи» и «раскручивающиеся альянсы» – сводят в пары сильные и слабые компании. И хотя такие альянсы довольно рискованны и обычно заканчиваются продажей, они все же могут принести выгоду обоим партнерам, если их правильно структурировать и должным образом управлять ими. Две последние разновидности – «прелюдии к продаже» и «альянсы взаимодополняющих, равных сторон» – сводят вместе сильные компании с сильными, но только последняя разновидность альянса обычно приводит к совместным предприятиям, которые оказываются успешными и существуют длительное время. Мы подробно опишем здесь все эти шесть типов.

«Трения между конкурентами»

Как правило, менеджеры выбирают в качестве партнеров своих прямых конкурентов, поскольку такие альянсы имеют тенденцию создавать большую синергию на короткий период времени за счет консолидации пересекающихся продуктовых и рыночных позиций. Иллюзорная привлекательность такого альянса в противовес поглощению заключается в том, что контроль можно осуществлять совместно и при этом ни одна из сторон не уступает своего влияния, а синергией можно овладеть и поделить ее между собой. Но когда оба партнера захотят расширить свои ключевые направления деятельности, исходя из одинакового набора географических и продуктовых возможностей, тогда за редким исключением конфликт обязательно возникнет.