Стратегические альянсы - [14]

Продавцам важно также понимать, что их рыночная позиция со временем будет ослабевать, и сразу договориться о явных условиях выхода из бизнеса, которые обеспечат его справедливую стоимость в случае продажи.

Эти условия с самого начала должны зафиксировать цену (или формулу ее расчета). Обычный подход – откладывать переговоры об оценке бизнеса до тех пор, пока продажа не станет неизбежной – недостаточен для защиты акционеров более слабой компании, потому что рыночные позиции, вероятнее всего, с течением времени сместятся в сторону более сильной компании.

Обычно мы не советуем вступать в «раскручивающийся альянс», если нет другого способа исправить положение или продать бизнес.

Компания Allis-Chalmers сознавала важность пунктов выхода из бизнеса в договоре о создании совместного предприятия с Siemens. По словам Ганса Деккера, бывшего вице-председателя правления компании Siemens в США, «условие выхода из бизнеса, которое оговаривало, что Siemens имеет право выкупить совместное предприятие по фиксированной формуле определения его цены в случае окончания альянса, было самым важным пунктом в соглашении. Если соглашение о создании совместного предприятия мы обсуждали в течение трех месяцев, то еще два месяца мы обсуждали условия выхода из бизнеса». В другом случае, когда компания – производитель промышленных покрытий образовала совместное предприятие с возможным покупателем, они заранее обсудили цену купли-продажи, исходя из начальной стоимости бизнеса и 50 % синергии, которую рассчитывали получить в результате.

Когда продажа возможна, альянс следует выстраивать так, чтобы бизнес, который предстоит продать, можно было бы легко выделить. В совместном предприятии Siemens и Allis-Chalmers, компания Siemens образовала самостоятельное подразделение, разместив штаб-квартиру альянса в Атланте, штат Джорджия, а не в Милуоки, штат Висконсин, где базировалась Allis-Chalmers.

Идея заключалась в том, чтобы определить четкие границы совместного предприятия по отношению к головным организациям с точки зрения привлеченных к участию активов, видов деятельности и людей. Чем меньше остается сложностей (таких как соглашения по внутрифирменному ценообразованию на услуги, предоставляемые «родителями» альянса), тем проще продажа.

«Раскручивающиеся альянсы»

Создавать альянсы подобной разновидности пытаются часто, но работают они редко. Слабая компания заключает партнерский союз с более сильной (и нередко дополняющей ее) компанией и пытается использовать альянс с целью повышения своей квалификации. Для слабого партнера такая стратегия – то же самое, что при игре в покер тянуть комбинацию до «стрита». Обычно слабый партнер так и остается слабым, и его поглощает более сильный участник союза. В тех редких случаях, когда указанная стратегия достигает цели, партнерство превращается в «альянс равных» или же партнеры расстаются после того, как слабый партнер оказывается в состоянии конкурировать самостоятельно.

Обычно мы не советуем использовать такую стратегию, если только нет другого способа исправить положение или продать бизнес. Заставить работать «раскручивающийся альянс» – грандиозная задача: для этого нужны систематическая программа обучения и способность к обучению; партнер с правильными навыками, который готов научить и не станет при этом покупателем; и еще несколько лет в запасе для реализации такой стратегии. Одним из примеров успешного «раскручивающегося альянса» является союз между Rover и Honda. Компания Rover начинала как нерентабельное предприятие, принадлежавшее государству, и поправила свои дела настолько, что British Aerospace, материнская компания Rover, сумела продать компании BMW 80 % этого подразделения за 800 млн ф. ст. (около 1,2 млрд долл.). Смогла бы British Aerospace продать компанию Rover за подобную сумму без повышения ее квалификации, что альянс и обеспечил? Вряд ли. Однако благодаря альянсу Rover повысила производительность труда, снизила уровень брака более чем наполовину и сократила цикл разработки новой продукции с шести с половиной до четырех с половиной лет.

Слабые партнеры, вступающие в «раскручивающийся альянс», должны отдавать себе отчет в том, что эта сделка может привести к продаже и что у сильного партнера будет лучше рыночная позиция. Поэтому, как и слабым партнерам в «замаскированной продаже», им следует сформировать условия выхода из бизнеса, чтобы обеспечить его справедливую стоимость в случае изъятия активов.

Решающее значение в «раскручивающемся альянсе» имеет также схема партнерского союза. Слабым партнерам следует выстраивать сделку так, чтобы они сохраняли за собой контроль над одним или несколькими важными элементами бизнеса, например над взаимоотношениями с клиентами. Им необходимо также позаботиться о том, чтобы пробелы в их квалификации ограничивались немногими ключевыми областями.

Кроме того, слабым партнерам следует изучить возможность построения альянса вокруг ряда повышающих навыки направлений деятельности. А сама структура сделки должна поддерживать идею обучения. Например, французская компания Thomson Consumer Electronics в своем альянсе с JVC стремилась к повышению своих навыков прецизионной обработки и сборки, требуемых для производства высококачественных видеомагнитофонов. (Изначально альянс был сформирован в 1982 г. японской компанией JVC, Thorn EMI из Великобритании и немецкой Telefunken. Затем компания Thomson приобрела Telefunken, а компания Thorn изъяла свою долю активов совместного предприятия в пользу Thomson и JVC.). Важный начальный этап для Thomson заключался в определении ряда отдельных, достижимых шагов для того, чтобы создать для себя соответствующие возможности. Прежде всего она сконцентрировалась на развитии навыков сборки. Затем она переключила свои усилия на изготовление компонентов, производство полностью видеомагнитофонов и далее – на создание возможностей, необходимых для проектирования и выпуска новой модели видеомагнитофона