Стратегические альянсы - [13]

Возьмем, например, совместное предприятие, образованное одной американской компанией и ее азиатским конкурентом с целью вывода торговых терминалов на рынок США. Этот партнерский союз быстро привел к конфликтам по поводу того, как надо адаптировать произведенные азиатским партнером продукты и продавать их на американском рынке. Каждый из партнеров продавал собственные торговые терминалы в США через свое совместное предприятие, однако они так и не сумели разрешить указанные проблемы, и это предприятие, как сообщалось, несло ежегодно убытки не менее чем на 20 млн долл. По истечении трех бесприбыльных лет азиатский партнер выкупил долю американцев, равную 49 %, чтобы обрести контроль над принятием решений. И когда конфликты разрешились, азиатский партнер смог повысить эффективность работы предприятия, достигнув – опять-таки по сообщениям – рыночной доли, которая составила более 20 % в целевых сегментах.

Еще один пример – это альянс между компаниями General Electric и Rolls-Royce в области производства реактивных двигателей, который завершился в 1986 г. в разгаре обвинений в адрес Rolls-Royce по поводу того, что она вывела на рынок собственный непосредственно конкурирующий двигатель. Урок же состоит в том, что прямые конкуренты с высокой степенью пересечения интересов чаще всего оказываются наихудшими партнерами по альянсу. Менеджерам же следует подумать о приобретении подобных конкурентов или о партнерстве с компаниями, которые фокусируются на других, отличных от их собственных направлениях бизнеса и географических рынках.

«Альянсы слабых»

В этой разновидности партнерских союзов две или более слабые компании собираются вместе в надежде на то, что их объединенные силы улучшат их положение. В общем, однако, слабый становится еще слабее, и альянс терпит крах. Нередко оставшиеся части такого союза скупает какая-нибудь третья сторона.

Итог таков: если вы не можете добиться успеха самостоятельно, то альянс с другой слабой компанией не сделает ваше положение лучше. К сожалению, многие альянсы приводятся в действие слабостью, а не силой. Впечатляющий пример тому дает авиационная промышленность. В начале 1990-х гг. среди игроков в этой охватывающей весь мир отрасли экономики плодились многочисленные альянсы. И все же многие сделки подразумевали установление связей между слабыми игроками – например, между нерентабельными американскими авиакомпаниями и национальными авиаперевозчиками небольших европейских государств. Вложения средств во многие из подобных предприятий уже завершились полным списанием значительных сумм, а некоторые альянсы развалились.

«Альянсы слабых» зачастую создаются тогда, когда слабые компании объединяются в попытке конкурировать в широкомасштабных видах деятельности. Но когда возникают затруднения – что, как показывает наше исследование, нередко имеет место в течение первых трех лет существования любого альянса, – ни у одного из партнеров не оказывается ни необходимого капитала, ни управленческих ресурсов, ни гибкости, чтобы предоставить сколько-нибудь значимую помощь. Обычно потребности в масштабе – и капитале – опережают инвестиционные возможности слабых партнеров, к тому же каждый из них слишком занят попытками привести в порядок свой основной бизнес, чтобы уделить достаточное внимание управлению своим партнерским предприятием.

Когда приходит время отказаться от альянса, следующий логичный шаг – попытаться продать предприятие более сильной компании, у которой имеются ресурсы для того, чтобы вывести его из кризиса. Однако многим компаниям, пытавшимся вывести активы уже после того, как альянс был сформирован, удавалось реализовать гораздо меньшую стоимость, чем если бы они с самого начала произвели продажу с немедленной уплатой в полном размере. Потенциальных покупателей нередко отпугивают трудности роспуска альянса; вдобавок конкурентоспособные активы – навыки, заказчики и продукты – могли к этому времени фактически уменьшиться. Поэтому лучшая стратегия для слабой компании – сразу вывести активы либо вновь сосредоточить внимание на своем бизнесе, а затем уже думать об альянсе.

«Замаскированные продажи»

В альянсах этого типа слабая компания объединяется с сильной, которая уже является ее прямым конкурентом либо станет им в будущем. Обычно более слабый игрок так и остается слабым, и его покупает более сильный участник союза. Подобные предприятия, как правило, недолговечны и редко существуют более пяти лет.

В реальном мире альянсу нередко продолжают уделять внимание, реализуя запасную стратегию в том случае, когда руководство не расположено продавать свою слабую компанию. И все же для акционеров, как правило, было бы выгоднее, если бы такую компанию продали с самого начала. Когда слабые компании полагают, что им необходимо завести дружбу с сильной компанией, им надо еще учесть и риск того, что такой альянс вполне может завершиться их поглощением. А для того, чтобы осознать это, нужно думать о выводе активов, а не о формировании альянса.

Для начала потенциальным продавцам следует искать партнеров, которые впоследствии оказались бы наилучшими для них покупателями. Такими партнерами скорее окажутся возможные конкуренты, а не дополняющие их партнеры, потому что прямые конкуренты лучше других способны создать максимальную синергию. У них должно быть достаточно наличных средств для инвестирования и поглощения. В совместном предприятии Siemens Allis Power Engineering компаний Siemens и Allis-Chalmers в области электросилового оборудования компания Siemens рассматривала этот бизнес как свою основную стратегическую область деятельности, обладала сильной технологией, была готова к инвестициям и хотела расширить свой бизнес в Соединенных Штатах. Компания Allis-Chalmers обладала сетью дистрибуции и сбыта, а также производственной базой, но она была ограничена в средствах для инвестирования в развитие новых технологий и продуктов. С учетом подобного сочетания качеств, как сказал один из руководителей компании Siemens, было неудивительно, что «в глубине сознания каждого таилось убеждение, что, как только совместное предприятие подойдет к своему логическому концу, Siemens окажется наиболее вероятным покупателем». И действительно, к 1982 г., через четыре года после создания этого альянса, Siemens увеличила свою долю в нем до 85 %. Полный его выкуп произошел в 1985 г. Впоследствии компания Siemens произвела дополнительные поглощения, чтобы создать в США бизнес с объемом продаж более 1 млрд долл.