Стратегические альянсы - [11]

Однако использование альянса с целью конкуренции в отраслях, успех в которых определяется масштабом производства, может оказаться залогом провала, особенно в том случае, когда компания пытается заменить продукты или технологии, критически важные для своего основного бизнеса. Со временем более слабая компания редко оказывается способной сравняться с более сильной компанией в создании новых технологий и продуктов, и такой дисбаланс, как правило, ведет к ее продаже, зачастую с небольшой надбавкой, связанной с поглощением, либо вообще без нее.

Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже, является прогноз развития рыночных позиций.

«Мы сможем использовать альянс для привлечения капитала, не уступая при этом административного контроля». Предприятие, основанное на такой предпосылке, работает лишь тогда, когда один из партнеров является преимущественно пассивным инвестором и не стремится к участию в бизнесе в обмен на свои финансовые интересы. В таких многообразных отраслях, как биотехнологии или сталелитейная промышленность, когда руководитель компании возлагает надежды на партнера с капиталом, подобная сделка оказывается несбалансированной. Фактически более слабый партнер продает свои возможности в обмен на капитал. Более того, этот партнер бывает вынужден уменьшать свою долю с течением времени, поскольку более сильный партнер должен финансировать будущие капиталовложения.

Как оценить риск

Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже – и какая компания будет наиболее вероятным покупателем, является прогноз развития сравнительной рыночной позиции партнеров. Сравнительная рыночная позиция зависит от трех факторов: исходных сильных и слабых сторон партнеров; того, как эти качества меняются со временем; и вероятности возникновения конфликта между конкурентами.

Исходные сильные и слабые стороны

Задайтесь следующими вопросами. Какими именно сильными деловыми качествами – такими как продукты, технологии, доступ к рынкам и функциональные навыки – обладает каждый из партнеров и какой из этих элементов наиболее важен для долгосрочного успеха совместного предприятия на рынке (например, лекарства-блокбастеры, создающие хорошие рынки сбыта в фармацевтических альянсах)? Кто из партнеров контролирует заказчиков, которых будет обслуживать совместное предприятие? Представители какой из компаний займут больше позиций в составе высшего руководства этого предприятия? Кто из партнеров будет более готов и способен инвестировать в альянс с учетом прибыльности, имеющихся наличных средств и стратегической значимости бизнеса?

Вот эти стартовые позиции и определяют ценность тех козырных карт, которые каждый партнер выкладывает на стол переговоров. Когда соотношение сил с самого начала смещено, более сильный партнер обычно оказывается в конце концов хозяином ситуации. В альянсе между компаниями Meiji Milk Products и Borden, образованном с целью продаж высококачественных молочных продуктов в Японии, Meiji с самого начала контролировала взаимоотношения с розничными точками, а Borden поставляла продукцию. Когда где-то между 1990 и 1992 гг. партнерство постепенно прекратилось, Meiji сохранила за собой контроль над дистрибуцией и производственными мощностями и вывела на рынок собственные продукты в сегментах высококачественного мороженого, сыров и маргарина. Borden же впоследствии, после того как ее продажи упали и доля рынка сократилась, ушла с японского рынка.

Как сильные стороны меняются со временем

Даже если рыночные позиции сбалансированы на начальном этапе существования альянса, через несколько лет сильные стороны могут измениться, создавая тем самым существенное смещение рыночных позиций и приводя к непредвиденной продаже. На начальных стадиях развития отрасли, например, поставщик продуктов и технологий обычно имеет наиболее сильные позиции. Однако, если эти продукты и технологии не уникальны и не запатентованы, позиции обычно смещаются в пользу той стороны, которая контролирует каналы дистрибуции и потребителей. И если отрасль превращается в торговлю изделиями массового спроса, где решающую роль играет масштаб производства, ключом к успеху становятся возможности разработки технологических процессов. Посмотрите, что случилось с одной американской химической компанией – производителем промышленных покрытий мирового класса, – которая образовала альянс с одной японской организацией. После нескольких очень успешных лет партнерского сотрудничества японская компания предложила выкупить контрольный пакет акций у американской стороны. Японцы усвоили навыки производственного процесса, отсутствие которых восполнялось поначалу американской организацией, и при этом она по-прежнему контролировала взаимоотношения с ключевыми заказчиками. У американской компании не оставалось иного выбора, как вывести свои активы.

На изменение рыночных позиций оказывают влияние и другие факторы. Один из них состоит в том, что те партнеры, которые расставляют большинство своих руководителей высшего звена на ключевые должности в альянсе, скорее заметят укрепление своей мощи даже в том случае, если они начинали как акционеры с миноритарным пакетом акций.