Стратегические альянсы - [9]

Пересмотрите решение о производстве или покупке. Компании нередко рассматривают этапы производства компонентов как центры возникновения затрат и передают на аутсорсинг выпуск компонентов по произвольно устанавливаемой цене, а потом уже собирают целые модули. Такая передаточная цена представляет собой бухгалтерскую фикцию, и подобное решение вряд ли принесет столь же высокий доход, как инвестиции в маркетинг и сбыт, требующие меньших средств на исследования и меньших капитальных затрат. Но компании редко учитывают конкурентные последствия такой уступки контроля над ключевыми видами деятельности, создающими стоимость.

Остерегайтесь углубляющейся зависимости. Оцените заново последствия целого ряда решений о передаче на аутсорсинг, которые по отдельности имеют смысл с экономической точки зрения, но в совокупности сводятся к постепенному выходу из бизнеса. В различные периоды жизни фирмы разные менеджеры принимают решения о передаче на аутсорсинг, не сознавая их кумулятивного эффекта.

Совершенствуйте свои ключевые профессиональные качества. Западные компании должны отдавать на аутсорсинг некоторые виды деятельности – слишком уж заманчивы его экономические выгоды. Настоящая проблема в том, пополняет ли компания свой запас технологий и профессиональных качеств столь же быстро, как она уступает их другим. Вопрос о том, отдавать на аутсорсинг что-либо или нет, должен всегда вызывать еще один вопрос: «В чем мы можем опередить нашего партнера и других соперников, создавая новые источники конкурентных преимуществ?»

Впервые опубликовано в выпуске за май – июнь 1998 г.

А не окажется ли ваш стратегический альянс продажей компании? Джоуэл Блейки, Дэвид Эрнст

Все чаще высшие руководители, стремящиеся расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния продуктов своих компаний, рассматривают в качестве предпочтительных стратегических средств достижения этих целей партнерские союзы (или альянсы). Последние пять лет число альянсов, заключенных как внутри страны, так и за рубежом, росло более чем на 25 % в год. Однако сам термин «альянс» может вводить людей в заблуждение: во многих случаях он в действительности подразумевает последующую смену владельцев бизнеса. Средняя продолжительность альянсов составляет около семи лет, и почти для 80 % совместных предприятий все заканчивается тем, что один из партнеров продает свой бизнес другому.

Игнорировать эту статистику опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он «ставит компанию на кон», даже не подозревая об этом. Без учета «развития игры в эндшпиле» стратегическое партнерство может завершиться незапланированной продажей компании, фактически уменьшив стоимость ее акций.

Впрочем, альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если подобное развитие событий планируется заранее. Заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.

Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных стадиях их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, авторы данной статьи разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза. Они выделяют шесть типов альянсов, исходя из их вероятных последствий: эти типы альянсов, по их условной классификации, называются: «трения между конкурентами», «альянсы слабых», «замаскированные продажи», «альянсы самонастраивающиеся», «прелюдии к продаже», и «альянсы равных, взаимодополняющих друг друга сторон».

Все чаще высшие руководители, стремящиеся расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния продуктов своих компаний, рассматривают в качестве предпочтительных стратегических средств достижения этих целей партнерские союзы, или альянсы. Последние пять лет число альянсов, заключенных как внутри страны, так и за рубежом, росло более чем на 25 % в год. Однако сам термин «альянс» может вводить людей в заблуждение: во многих случаях альянс в действительности подразумевает последующую смену владельцев бизнеса. Средняя продолжительность альянсов составляет около семи лет, и почти для 80 % совместных предприятий – а это одна из наиболее распространенных организационных структур альянсов – все заканчивается тем, что один из партнеров продает свой бизнес другому.

Игнорировать эту тенденцию опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он «ставит компанию на кон», даже не подозревая об этом. Если не учитывать «развитие игры в эндшпиле», то стратегическое партнерство может привести к незапланированной продаже компании, что фактически уменьшит стоимость ее акций. Более того, поскольку альянс в целом не привлекает к себе такого пристального внимания широкой публики, как поглощение компании или распродажа ее активов, то правление и акционеры могут не осознавать всей величины подлинного риска.