Стратегические альянсы - [10]

В то же время альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если такое развитие событий планируется заранее. Именно поэтому крайне важно заранее продумать, может ли альянс привести к продаже компании. Такая заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов и непредвиденных продаж важных направлений бизнеса. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать таких корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.

Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных этапах их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, мы разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность того, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза.

Изученные нами альянсы охватывают широкий диапазон отраслей промышленности и секторов услуг. В число этих альянсов входят 49 стратегических партнерских союзов между некоторыми крупнейшими компаниями Соединенных Штатов, Европы и Азии, которые мы отслеживали с 1989 г. И хотя наше исследование охватывало альянсы многих разных видов, в данной статье внимание сосредоточивается главным образом на ситуациях, в которых обе или все компании привносят в сделку свои главные деловые интересы и создается отдельный экономический объект (например, совместное предприятие), а партнеры разделяют риски и финансовые успехи.

Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, рынки и навыки которых совпадают, терпят в итоге крах.

Как избежать самообмана

Высшие руководители не уделяют время продумыванию возможного развития планируемого альянса еще и по той причине, что они верят в то, что полностью контролируют долгосрочные интересы своих компаний. Возможно, они считают, что имеющиеся у них основания для заключения подобного альянса базируются на сильнейшей из стратегий. Однако многие руководители, увлеченные преследованием цели или охваченные напряжением переговоров, в действительности обманываются. И если окажется, что вам принадлежит хоть одно из следующих утверждений, берегитесь: возможно, альянс приведет к незапланированной распродаже активов вашей компании.

«Нам лучше сотрудничать с компанией X, чем конкурировать с ней в нашем профильном бизнесе». В данном случае стратегический изъян кроется в том, что вы думаете о поглощении, а не о партнерстве – выбираете партнеров среди прямых конкурентов, забывая о неконкурирующих союзниках. Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, география рынков и функциональные навыки которых совпадают, терпят в итоге крах из-за возникновения напряженности между такими партнерами. Между ними возникают конфликты, которые становятся все интенсивнее по мере того, как обе стороны партнерского союза расширяют свою деятельность на одних и тех же рынках. На самом деле успешным оказывается лишь один из трех альянсов, сопряженных с потенциально пересекающимися рынками сбыта основной продукции. (Мы считаем альянс успешным в том случае, если обе стороны добиваются своих стратегических целей и получают доход в размере равном или превосходящем стоимость их капитала за весь период существования подобного партнерского союза.)

«Объединяя усилия с другой компанией второго уровня, мы сможем создать сильную компанию и сообща решать наши проблемы». Сама по себе мысль о том, что две слабые компании могут объединиться и образовать сильную организационную единицу очень привлекательна, но обычно такие предприятия оказываются неспособными укрепить позиции каждого из партнеров. Вместо этого такой альянс идет ко дну именно по причине той самой слабости, исправить которую он был обязан. И даже хуже – если случится так, что один или оба корпоративных партнера решат вывести свои активы, то подобное партнерство может осложнить им их распродажу.

«Нам нужен сильный партнер для совершенствования наших навыков». Альянсы можно и нужно рассматривать как возможность организационного обучения. Но если для более слабой компании основной целью партнерства является совершенствование своих навыков, то такое рискованное предприятие обычно терпит крах. В подобных случаях руководители высшего звена, принимавшие участие в проекте, вообще не уделяли должного внимания бизнес-логике данной сделки – тому, как партнерский союз будет создавать стоимость. Зачастую тот партнер, который стремится повысить свои знания, не в состоянии привнести в альянс достаточно весомый вклад.

«Сотрудничая с другой компанией в своей отрасли, мы сможем получить доступ к ее новым продуктам и технологиям, сводя в то же время к минимуму наши инвестиции в ключевые продукты и технологии». Подобные умонастроения широко распространены в отраслях, охватывающих весь мир, таких как телекоммуникации, компьютерная индустрия и авиатранспорт, – или всюду, где более слабые игроки сталкиваются с проблемой уменьшения их доли рынка и доходности из-за прихода новых конкурентов с низкими издержками.