Стратегические альянсы - [16]

Интересное замечание по этому поводу: многие американо-японские альянсы являются «прелюдиями к продаже», и, как правило, покупателями становятся японские партнеры. Изучение совместных предприятий в Японии, проведенное токийским представительством McKinsey & Company, показало, что две трети совместных предприятий, образованных японскими и иностранными компаниями и работавших в Японии, были по их окончании проданы японским партнерам. Отчасти это происходит потому, что японские компании стремятся сосредоточиваться на более глубоком усвоении способностей своих партнеров.

Японские компании скорее приобретут свои совместные предприятия еще и потому, что для них основные причины вступления в альянсы – стратегические, а не финансовые. Когда мы опрашивали 90 высших руководителей 25 крупных японских компаний, подавляющее большинство из них (более 80 %) указали на то, что приобретение навыков, знаний и опыта для выхода на новые направления деятельности и укрепление стратегических позиций существующего бизнеса были для них основными побудительными причинами формирования стратегических альянсов.

«Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров»

Это единственный вид партнерства, могущий привести к «браку на всю жизнь». Он подразумевает наличие двух сильных и дополняющих друг друга партнеров, и оба, как правило, остаются сильными на всем его протяжении. Почти всегда эти альянсы длятся гораздо более семи лет. В сущности, отличительным признаком таких предприятий является то, что ни один из партнеров не может (и, проявляя благоразумие, не хочет) выкупить бизнес и управлять им в одиночку. Компании Dow Corning более 50 лет, фирме Fuji Xerox за 30, а возраст Siecor – альянса между Siemens и Corning – превышает 15 лет.

Такие альянсы строятся на реальном сотрудничестве, при этом каждый партнер опирается на качества другого, а не старается своими силами заполнить собственные пробелы. Зачастую у партнеров разные продуктовые, географические или функциональные сильные стороны (см. табл. «Сочетание дополняющих друг друга сильных сторон создает стоимость»).

Компании Siemens и Corning в своем альянсе Siecor свели воедино дополняющие друг друга способности в области телекоммуникаций и технологии производства промышленного стекла и создали независимо работающее совместное предприятие, завоевавшее лидирующие позиции в бизнесе по производству оптоволоконного кабеля.

И так как оба партнера считают альянс важным и прибыльным бизнесом, никто из них не испытывает желания выходить из него. Оба владеют важными патентами, от наличия которых зависит предприятие, и поэтому их рыночные позиции остаются сравнительно равными, а риск незапланированного изъятия активов невелик.

В «альянсах дополняющих друг друга равных партнеров» крайне важно управление. Хотя начальный контракт и должен быть прочным, чтобы дать совместному предприятию хороший старт, это все же еще не ключ к успеху, поскольку условия сделки со временем обычно очень сильно меняются. Реальные трудности заключаются в придании гибкости, сохранении баланса вкладов в общее дело и обеспечении четкого руководства. Если управление хорошо спланировано и столь же хорошо осуществляется, то альянс будет способствовать честности, достижению доверия и независимости; каждый партнер будет преуспевать при наличии равной долевой собственности. И, как и в альянсах всех остальных типов, условия выхода из бизнеса здесь тоже следует тщательно продумывать – на всякий случай. Менеджерам следует сосредоточиться на оценке будущей стоимости доли каждой из компаний и альянса в целом: если партнерство будет успешным, то начальные оценки стоимости вскоре устареют.

В конечном итоге трудность во всех альянсах состоит в том, чтобы решить, стоит ли пытаться сохранить соотношение сильных сторон и вкладов в общее дело или же допустить, что баланс сил неизбежно сместится, и планировать, исходя из этого. Если не задаться правильными вопросами еще до заключения сделки, то это может привести к одному из худших решений, которые может принять менеджер: совершить незапланированную продажу компании – и зачастую без предварительного одобрения советом директоров и за сумму, гораздо меньшую той, что можно было бы выручить за предприятие в ходе открытых торгов. В разгар переговоров прокрутка альянса вперед с целью изучения его будущего развития может показаться отвлекающим моментом. Однако, принимая во внимание, что ставки высоки, стоит затратить на это время и усилия.

Будь начеку, продавец!

Чтобы осознать возможные убытки от продажи компании после того, как она уже стала частью альянса, рассмотрим положение продавца при открытой покупке. Продавец получает деньги за 100 % бизнеса в тот же день. Более того, если ряд потенциальных покупателей борются друг с другом за компанию на открытом конкурсном аукционе, то, как это часто бывает, окончательный победитель платит продавцу, как правило, еще и премию не менее чем в 50 %. Акционеры продавца окажутся в явном выигрыше.

И, напротив, рассмотрим ситуацию, с которой продавец сталкивается в рамках альянса. Партнер по альянсу, который в итоге и становится покупателем, непосредственно заинтересован в бизнесе и близко знаком с ним и поэтому с гораздо большей уверенностью может оценить возможную синергию, которую получит от приобретения. В отличие от покупателя при открытом приобретении, который платит за весь бизнес в тот же день, в альянсе покупатель нередко начинает тянуть с оплатой бизнеса до окончания альянса. Потенциальные покупатели могут также ограничить свой финансовый риск, выстраивая партнерство таким образом, чтобы у них был альтернативный вариант его завершения, скажем, выставить опцион на продажу для выхода из альянса после испытательного срока, в течение которого они могут оценить стоимость партнера.