Статус. Почему мы объединяемся, конкурируем и уничтожаем друг друга - [32]

Упоение статусом – определяющее свойство монархов и членов правящих семей со всеми их дворцами, коронами и навязчивыми ритуалами выражения почтения. Принц Эндрю подвергся критике за то, что тратил десятки тысяч фунтов налогоплательщиков на перелеты в частных самолетах, чтобы смотреть турниры по гольфу, но ему далеко в плане экстравагантности до его предка Георга IV. После того как сопернику Георга – Наполеону – устроили пышную коронацию как императору Франции, Георг решил, что его праздник будет круче. В честь коронации Георга IV был устроен невообразимый пир, на котором подали 80 оленьих и 80 говяжьих лопаток, 400 телячьих ножек, 40 лососей, 40 форелей, 80 камбал, 1610 цыплят, 160 овощных блюд, 160 гусей и три четверти тонны бекона. Что до напитков, то там было 240 бутылок бургундского, 1200 бутылок шампанского и 2400 бутылок кларета. Первая перемена блюд сопровождалась въездом верхом в пиршественный зал герцога Веллингтона, лорда Говарда и маркиза Англси.

Сегодняшние титаны капитализма часто страдают той же болезнью, их сияющие резиденции – отличные примеры упоения статусом. Во время мирового финансового кризиса 2007 года многие главы промышленных и финансовых гигантов продемонстрировали безобразное, ни на чем не основанное тщеславие. Руководители Ford, Chrysler и General Motors прилетели в Вашингтон на частных самолетах, чтобы просить государственных денег. А в Великобритании прославилось имя Фреда Гудвина, генерального управляющего Королевского банка Шотландии, под руководством которого банк оказался в долгах на 24 млрд фунтов, и потребовалось 45 млрд фунтов денег налогоплательщиков для его финансового оздоровления.

Своим безжалостным стремлением к урезанию расходов он заслужил прозвище Фред Шред[23]. Но в отношении собственной персоны он такой строгостью не отличался. В 2005 году он открыл штаб-квартиру стоимостью в 350 млн фунтов, где, как писали в газетах, помещения кухни были перенесены ближе к его кабинету, чтобы морские гребешки, которые Гудвин предпочитал на ланч, не остывали, пока их несут к столу. Туда же ежедневно доставляли из Парижа свежие фрукты. Когда в приемной перед его кабинетом размером с футбольное поле было обнаружено крошечное пятнышко, Гудвин приказал сменить обои, каждый рулон которых стоил тысячу фунтов. Однажды, после того как Гудвину подали по ошибке розовый бисквит, он послал мейл, угрожающий дисциплинарным взысканием, с заголовком: «ГАДСКИЙ БИСКВИТ».

Все это доказывает, что опьянение статусом действительно существует, а наблюдать за ним бывает еще и весело. Но каким бы забавным ни казалось перечисление излишеств представителей элиты, изъян, лежащий в их основе, может быть разрушительным для всех нас, особенно когда проявляется внутри компаний, на которые мы работаем. Исследование специалиста по организационной психологии профессора Денниса Туриша показало, что люди, стоящие на низших ступенях корпоративной иерархии, «по привычке преувеличивают степень своего согласия с мнениями и поступками людей с более высоким статусом как со способами приобретения влияния» и по большей части молчат, не высказывая критики. И тут изъян игры дает о себе знать. Руководители – тоже люди, они рады верить всем этим чудесным, укрепляющим их ощущение статуса новостям. Они часто некритично относятся к похвале и согласию, и отсутствие плохих новостей не вызывает у них подозрения. А те, кто пытается донести до них плохие новости, нередко бывают наказаны репутацией сложных людей, видящих во всем негатив, и «некомандных игроков». И в конечном итоге их карьера может оказаться под угрозой.

Такие руководители знают свое место в игре и позволяют собственным иллюзиям обосновывать его наиболее удобным образом. Мозг делает их звездами героических историй, в которых завышенный статус представляется полностью заслуженным. Они настолько проникаются этими иллюзиями, что любые лестные новости воспринимают как истину, а нелестные – как несправедливые нападки. А тех, кто высказывает разумные возражения, объявляют злодеями и наказывают. Другие игроки, напуганные их примером, держат язык за зубами. Такие ситуации нередки. Одно из исследований выявило, что 85 % сотрудников неспособны «поднять вопрос или сообщить шефу о поводе для беспокойства, хотя и понимают важность этого». Когда Туриш и его группа, побывав в компании, доносят до начальства отрицательные мнения персонала, руководители «часто бывают в шоке». Некоторые воспринимают информацию серьезно, но «многие агрессивно отрицают выявленные факты. Они говорят, что раньше никто не привлекал их внимание к соответствующим проблемам, а значит, данные ученых, скорее всего, небезупречны».

Осторожные игроки улавливают изъян в психологии элит и стараются улучшить собственное положение в иерархии с помощью лести. Она отлично работает – Туриш называет ее «ароматной ловушкой». Исследование с участием 451 генерального директора компаний показало, что лидеры, которым часто и активно льстили и с которыми постоянно соглашались, выше оценивают свои способности, в меньшей степени склонны менять курс, когда что-то идет не так, а фирмы под их руководством с большей вероятностью демонстрируют низкую эффективность. Когда Туриш предупреждает руководителей о такой опасности, они обычно кивают, с легкостью выражая согласие. «Во время семинаров многие перекидываются забавными анекдотами о том, как это бывает, – пишет Туриш. – Но затем чаще всего утверждают, что сами они от такого развития событий застрахованы. А на деле это почти всегда не так». Исследование Туриша очевидным образом продемонстрировало, что более успешными руководителями становятся те, у кого «менее податливые» подчиненные.