Стань эффективнее - [31]
Я стал обучать Василия постепенно . Контролируя , как он выполняет переданные мною поручения , от начала и до конца . Главное – не количество , а качество , так процесс делегирования проходил хорошо , без каких-либо проблем . Потому что я придерживался следующих правил :
1. Задачу нужно делегировать полностью , а не частично . В противном случае человек не сможет выполнить ваше задание и будет сталкиваться с различными препятствиями .
2. Делегировать задачи нужно заблаговременно и в письменном виде , поэтому обязательно записывай то , что делегируешь , и обязательно контролируй , чтобы человек , которому ты передаешь задачи , записал , так как в противном случае это будет забыто и каждую задачу придется объяснять , как в первый раз .
3. Мотивируй сотрудника на выполнение задачи , это нужно для того , чтобы у человека были желание и интерес для выполнения дополнительных задач . Иначе они будут выполнены без энтузиазма и с более низким качеством .
4. Проверь понимание задачи сотрудником , спроси , как он понял , что ему нужно делать и какой результат должен получиться .
5. Поощрить сотрудника по завершении работы – человеку нужно понимать , справился он со своей задачей или нет . Естественно , ты делегируешь те задачи , которые выполняемы тобой на сто процентов , поэтому и человек , которому были переданы задачи , должен тоже их выполнить , в противном случае твое делегирование будет неверным , а делегирование будет называться скидыванием . Поэтому объясни все от начала до конца , пусть все этапы задачи будут записаны в блокноте у сотрудника , а ты , в свою очередь , будь рядом для того , чтобы понимать – нужна корректировка каких-либо действий или нет . Подробнее про контроль и корректирующую обратную связь мы еще поговорим , а сейчас шестое правило .
6. Не делегируй сразу много задач , вводи сотрудников в курс дела постепенно , так как , помимо твоих задач , у него есть и свои , которые также не требуют отлагательств . И наконец , седьмое правило .
7. Однородные задачи делегировать одному сотруднику . Это связано с тем , чтобы сделать работу автономной и не зависящей от других коллег . Вот простой пример . Глория делегировала Марку приготовление пирогов , и сегодня очередной день приятного ужина , при этом Глория не стала учить Марка пользоваться духовкой и поручила это бабушке Марка . Которая мило спала в тот момент , когда час приготовления пирога настал . Марк из уважения не стал будить человека в преклонном возрасте и пошел в свою комнату . То есть в какой-то момент работа остановится , хотя это можно было полностью делегировать Марку . Ну а если Глория сомневается в каком-то процессе – значит , еще не время , или нужно было Марка этому процессу научить и обязательно провести инструктаж по технике безопасности . Делегирование части полномочий – это ответственный процесс . Можно начать делегировать с простых задач , а потом перейти к более сложным . Либо разделить их между сотрудниками , например , в тот момент , пока один обучается простым задачам , второй учится сложным , и в какой-то момент времени первого человека мы начинаем учить сложным , а второго – простым . С одной стороны , это интересно для руководителя , только представь , каким можно стать экспертом в управлении персоналом , если придумывать такие системы , работать в них легко , а сотрудники даже не будут догадываться , что происходит . Им это и не надо . Нет смысла загружать человека не нужной ему информацией , зато ты становишься более компетентнее , когда легко управляешь сложными системами . К такому мастерству можно стремиться , ну а я в свою очередь делегировал все по порядку . Как было прописано выше в таблице моих задач . Я не стал создавать сложные системы . Моей целью было получить обученного специалиста через два месяца . И я делегировал не все свои задачи . Получается , что можно делегировать легкие задачи , сложные и задачи , которые выполняются по какому-либо алгоритму систематически , например , приготовление пирога к ужину , то есть каждый раз одни и те же действия .
Нужно обязательно выделить задачи , которые делегировать нельзя . Сюда будут относиться те , за которые вы отвечаете своим положением либо рабочим местом в компании . Которые требуют определённого контроля и соблюдения техники безопасности . Я не стал делегировать функцию согласования заказов своим сотрудникам , так как это ответственность за бюджет компании , которым я не мог рисковать . Так же и Глория делегировала приготовление пирога , при этом Марку было разрешено готовить только в том случае , когда дома есть кто-то из взрослых , которые все равно контролировали процесс , дабы избежать возникновения критических ситуаций . И это ещё не все . Я также не стал делегировать функции постановки целей своего отдела , принятия решения по выработки стратегии , планирования основной деятельности , подбора , мотивации , контроля и оценки работы сотрудников . Также оставил для себя конфиденциальные задачи . Тебе нужно запомнить три вещи . Есть то , что можно и нельзя делегировать , и правила , которые делают процесс делегирования эффективным . Остальное уже дело техники . Нужно всего лишь передать свои умения выполнения задачи , используя технику , изученную в главе четыре , и поставить задачу , используя технику из главы пять . Все очень просто . Торопиться делать все и сразу не стоит . Напомню , что саморазвитие – это длительный и трудозатратный процесс . Поэтому делай все по порядку , правильно и анализируй , что у тебя получается , а что требует улучшений . Как говорится , карта – не территория , и возможно , со временем практики ты выработаешь такие инструменты , которые станут лучше тех , про которые я рассказываю тебе . При этом сейчас важно закреплять уже изученный тобою материал и двигаться дальше .
Почему у жителей мегаполисов все чаще диагностируют депрессию без видимых причин? Почему панические атаки давно стали приметой нашего времени? Почему симптомы пост-травматического расстройства проявляются у тех, кто не получил никакой травмы? Чем болеет наше общество? На эти вопросы самым неожиданным образом отвечает военный журналист и режиссер Себастьян Юнгер. Его выступление на конференции ТЕД заставило буквально рыдать часть слушателей, а у части вызвало праведный гнев. Эта книга, ставшая продолжением лекций и научных статей Юнгера, объясняет, как устройство современного общества влияет на психику человека.
Ваш голос – мощный инструмент, которым вы пользуетесь каждый день, и забота о нем приносит бесценные плоды – успехи в профессии, творчестве, общении. Авторы этой книги, музыкант и педагог Джереми Фишер и эксперт по вокалу, фониатр Гиллиан Кейс, создали универсальный комплекс упражнений, с помощью которого реально значительно улучшить качество и звучание голоса, развить свой вокальный потенциал и научиться использовать его по максимуму. В него входит все – тренировка дыхания и ритма, распевки, специальные техники совершенствования устной речи и пения в разных стилях: джаз, поп-музыка, опера и даже битбокс.
Ключик к пониманию этого феномена — магического цыганского гипноза — дает настоящее издание. Для широкого круга читателей.
Ключ к писательскому успеху – это прежде всего устойчивость – непреклонность автора перед лицом разочарований и способность во что бы то ни стало снова сесть за перо. Конечно, умение хорошо писать необходимо любому автору, но без устойчивости он вряд ли продвинется дальше введения. Брайан Робинсон, американский писатель и психолог, убедился в этом на собственном опыте. В своей книге он предлагает 365 ежедневных писательских советов – они подойдут авторам всех жанров и любых тем. Обращайтесь к книге ежедневно.
Среди духов природы, очарования летнего и осеннего дождей; среди времен года, каждое из которых символизирует особый цикл, где-то рядом с образом мыслей, навеянным каллиграфией, чайной церемонией или цветочным искусством; и, конечно, неподалеку от дома, интерьер в котором навеян красотой природы, поселилось сидзэн – японское искусство видеть красоту в каждом моменте жизни. Условно этот термин можно перевести как «естественный». Но на самом деле его значение гораздо сложнее и глубже. Сидзэн – это стиль жизни, это способ общения, стиль украшения дома и уровень восприятия мира.
«Буллинг» совсем не страшное слово – до того момента, пока ваша семья не столкнется с травлей напрямую. Шок, гнев, обида и другие эмоции часто мешают родителям адекватно оценить ситуацию и понять, какие шаги следует предпринять, куда обращаться, что говорить ребенку и как вести себя с обидчиками. Журналист и мама троих детей Наталья Цымбаленко, чья история о пресечении травли сына громко прозвучала в СМИ и была прочитана сотнями тысяч человек, систематизировала свой опыт для книги. Как отличить буллинг от рядового конфликта, кто и почему становится жертвой травли, что зависит от школы, а что – от семьи, когда стоит вмешиваться и есть ли юридическая ответственность за травлю – теперь вы сможете защитить своего ребенка без необдуманных поступков и лишних эмоций.