Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - [26]
Разработка стратегии холдинга: опыт взаимодействия совета директоров и менеджмента
Александр В. Филатов,
директор по стратегическому планированию и развитию компании ОАО «Русские машины», член Ассоциации независимых директоров
В 2005 г. О. Дерипаска пригласил группу топ-менеджеров построить на основе существующих активов (19 автомобильных заводов и 1 авиационный) машиностроительный холдинг. Так фактически «с нуля» началось создание компании «Русские машины». На старте формирования холдинга «Русские машины» мы решили, что начинать нужно с самого главного – со стратегии. Одновременно был сформирован совет директоров во главе с О. Дерипаска как эффективный инструмент общения собственников и наемных менеджеров, даже при условии стопроцентного владения.
Будучи сторонниками простых формулировок для сложных вещей, мы считаем, что построение стратегии предполагает получение ответов на четыре вопроса:
• где мы, или анализ внешней среды;
• кто мы, или анализ внутренней среды;
• где играть, на каких направлениях сфокусировать усилия;
• как выиграть, какие компетенции и стратегические шаги для этого необходимы?
Анализ внешней среды
Начав отвечать на эти вопросы, мы поняли, что машиностроение – вторая по размеру отрасль после топливной (если разделять топливо и энергетику) с оборотом 70 млрд долл. Темпы ее роста за последние три года составляют 22 % в год. Таким образом, мы еще раз подтвердили для себя гипотезу о привлекательности отрасли и целесообразности развития самостоятельного бизнеса в машиностроении.
Анализ внутренней среды
Проведя экспресс-анализ внешней среды, мы инициировали заседание совета директоров, на котором была закреплена миссия компании:
«Русские машины» – диверсифицированный машиностроительный холдинг, оперирующий на глобальном рынке. Целью деятельности компании является эффективное инвестирование средств акционеров в выстраивание портфеля активов и максимизацию его стоимости. В своей деятельности компания стремится к высочайшим стандартам корпоративного управления и ориентирована на раскрытие потенциала и профессиональный рост сотрудников. «Русские машины» являются стратегическим партнером государства, эффективно способствующим подъему и интеграции национального машиностроения в мировое хозяйство.
На совете директоров была сформулирована и генеральная цель: «Построить крупнейший в СНГ машиностроительный холдинг с устойчивыми показателями возврата на инвестиции не менее определенного процента (ROIC/ROCE) и благоприятными стратегическими перспективами развития».
Далее менеджментом было определено место холдинга «Русские машины» в структуре «Базового Элемента».
Было зафиксировано три принципиальных уровня управления: финансовый, стратегический и операционный, после чего мы провели идентификацию основных участников корпоративных отношений. «Базовый Элемент» – это финансовый холдинг, или инвестиционный фонд; «Русские машины» – стратегический холдинг, сосредоточенный на машиностроительной отрасли; операционный уровень – это дочерние компании в структуре «Русских машин», такие как Группа ГАЗ, например.
Затем мы определили стратегические задачи холдинга «Русские машины»:
1. Создание оптимального портфеля активов и максимизация его стоимости.
2. Повышение эффективности бизнесов через выстраивание механизмов корпоративного управления, одобрение стратегии бизнесов, подбор топ-менеджмента, построение систем оценки и мотивации менеджмента.
3. Извлечение синергетического эффекта между отдельными бизнесами через реализацию эффекта масштаба, централизацию компетенций и др.
Поскольку скупка активов на тот момент была во многом уже закончена, а продавать в обозримом будущем ничего не планировалось, мы решили, что следует «играть в длинную» и сфокусироваться на задаче (в таблице выделена серым) повышения эффективности нашего портфеля бизнесов.
На каких направлениях сфокусировать усилия
Завершив анализ внутренней среды, менеджмент вновь инициировал заседание совета директоров. Цель его заключалась в выработке видения будущей компании. Мы стремились не к тому, чтобы нам указали, какие бизнесы следует развивать, а ожидали, что совет директоров задаст некоторые критерии. В этом, мне кажется, и состоит роль совета директоров в его классическом понимании: совет директоров должен создать критерии, позволяющие менеджменту определять верные направления приложения сил. И такие критерии были сформулированы.
1. В целях защиты портфеля от рыночных рисков, в том числе от снижения эффекта циклических колебаний отдельных секторов машиностроения, холдинг «Русские машины» использует различные стратегии диверсификации. Доля выручки одного бизнеса в консолидированной выручке компании не должна превышать определенного уровня.
2. В целях обеспечения сильных рыночных позиций на уровне ТОР-3 бизнесов в секторе компания определяет минимальную рыночную долю бизнеса в секторе российского машиностроения, которая должна быть не ниже определенного уровня.
3. В целях обеспечения критической массы компания определяет минимальный размер сектора и минимальный размер бизнеса. Консолидированная выручка сектора должна быть не ниже определенной величины, выручка приобретаемой компании – в секторе определенной величины.
