Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - [28]

После оценки секторов по выделенным на совете директоров критериям мы ввели еще один дополнительный критерий и попробовали оценить машиностроение с позиции инвестиционных аналитиков. Так как в России преимущественно используются «понятийные» мультипликаторы, по которым оценивается большинство машиностроительных компаний, это делает секторы машиностроения, где мультипликаторы выше средних, недооцененными. При этом очевидно, что в долгосрочной перспективе мы придем к узкоспециализированным мультипликаторам – поэтому, посмотрев на то, каковы они в мире, можем понять, в какую сторону будет развиваться оценка стоимости бизнеса по секторам, когда рыночные мультипликаторы российского машиностроения приблизятся к среднеотраслевым мультипликаторам в мире. Мультипликаторы мы использовали как третий критерий, дополнительный к «возможности прирастить капитал».

В результате всех итераций мы получили красивую матрицу с измерениями «привлекательность сектора» и «возможность наращивания стоимости бизнеса», которая давала четкое и очень наглядное понимание, чем и с какими приоритетами нам следует заниматься. С этими выводами мы пришли на совет директоров, и в ходе бурного обсуждения портфельная стратегия была одобрена, а также были отобраны шесть приоритетных секторов машиностроения, в которых мы будем отстраивать наши позиции.

Я не буду детально рассматривать вопрос «как выиграть?» или отраслевые и функциональные стратегии. Это тема отдельной статьи. Скажу лишь, что процесс разработки стратегии холдинга «Русские машины» от идеи до готового документа, одобренного советом директоров, занял четыре месяца и потребовал вложения усилий трех менеджеров и команды консультантов (около 15 человек).

С тех пор прошло 2,5 года. В настоящее время «Русские машины» это:

• диверсифицированный машиностроительный холдинг с масштабом бизнеса на уровне 6,435 млн долл. по результатам 2007 г.;

• серьезный игрок на автомобильном рынке (21 завод, из них 20 – в России, 1 – в Великобритании);

• динамично развивающийся бизнес в секторе автомобильных узлов и компонентов. «Русские машины» имеют дочернюю компанию в России (РМ-Системз), а также долю участия в компании Magna International. Последняя занимает третью позицию в мире по производству автокомпонентов, выручка за прошлый год составила 25 млрд долл.;

• перспективный игрок в секторе железнодорожного машиностроения (в 2007 г. было создано совместное предприятие с холдинговой компанией ОАО «Вагоностроительная компания Мордовии»).

«Русские машины» также развивают авиационный бизнес, компания имеет компетенции в производстве военно-промышленной техники, прорабатываются сценарии входа в энергетическое машиностроение.

Резюме

В ходе разработки стратегии холдинга «Русские машины» мы не раз инициировали заседания совета директоров. Оглядываясь назад, прокомментирую взаимоотношения и взаимодействие совета директоров и менеджмента и их роль в этом процессе.

В рамках разработки стратегии роль совета директоров заключается в помощи с определением миссии и стратегического фокуса, т. е. изначальных посылов, ожиданий относительно масштабов будущей компании и поля ее деятельности, а также определении набора ограничений или фильтров. Миссия и фильтры – далее совету директоров не следует вмешиваться. Далее это поле ответственности менеджмента, который проведет детальный анализ рынка и бизнесов и на основе вводных, заданных советом директоров, определит, что «имеет смысл действовать в следующих направлениях и предпринимать следующие шаги».

В завершение отмечу, и это приятно меня удивляет, что до сих пор мы следуем одобренной стратегии. И, несмотря на то, что рынок и институциональная среда отрасли машиностроения в России развиваются крайне динамично, стратегия все еще верна.

Ударник капиталистического труда

Андрей Давыдов,

управляющий партнер консалтинговой группы «Альфа Персонал»

Мы сейчас наблюдаем очень интересный период в развитии отечественного бизнеса. У руля большинства компаний стоят люди, которые сформировались как личности, приобрели образование, профессиональный опыт в 1970–1980-е гг., а в бизнес пришли в 1990-е гг. Пути и причины прихода в бизнес у всех разные. Кого-то интересовали деньги и только деньги, кто-то реализовывал свои амбиции, кого-то жизнь заставила. Но профессиональных менеджеров тогда и в помине не было. Это были в массе своей «предприниматели». И каждый из них шел к успеху интуитивным путем.

За прошедшее десятилетие изменилась историческая и экономическая ситуация. Изменился и сам бизнес, он выходит на совершенно иной уровень развития. Сейчас наблюдается глобализация бизнеса, о чем говорит череда слияний компаний. Многие компании выходят на международный уровень, так что они должны вести бизнес в соответствии с принятыми в Европе и Америке правилами. Национальные особенности «бизнеса по-русски» не интересны ни инвесторам, ни новым партнерам, ни клиентам компании. Дела компании, ее отчетность, бизнес-процессы должны быть понятными и прозрачными. Поэтому рано или поздно собственник задумывается о том, что для того, чтобы выжить, ему необходимо меняться. Меняться самому и менять внешнюю форму «дела своей жизни». Сделать это можно или своими руками, получив бизнес-образование и перестроив компанию, или руками/головой наемного менеджера.