Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - [24]

Разве не глупость, собрать в совете директоров людей солидных и умных, но ничего не смыслящих в бизнесе той компании, решения по работе которой они принимают? Да еще ждать, чтобы эффективность их решений была выше, чем у профессиональных менеджеров! Однако это почему-то работает! Вероятно, здесь есть какой-то секрет. Попробуем разобраться, зачем владельцам компаний нужен такой совет директоров. Зачем он вообще нужен? Помогают или мешают собственнику члены совета директоров решать те вопросы, в которых он и сам разбирается досконально? Для того чтобы понять это, давайте проанализируем эффективность и инструменты контроля со стороны владельца (владельцев) компании на всех стадиях ее развития – от маленькой семейной до большой корпоративной структуры.

Итак, начнем…

Для того чтобы на свет появилась новая и в будущем успешная компания, необходим первый и самый главный фактор: наличие предпринимателя – человека с нестандартным мышлением, с авантюристическими, в хорошем смысле слова, наклонностями. Такой человек способен увидеть / почувствовать пустые ниши и новые возможности, имеющиеся на рынке, чтобы предложить новый продукт или новую услугу потребителю. Как правило, эти люди не приемлют половинчатого успеха и умеренного риска. Им – либо все, либо ничего. Формируя свой бизнес, такие люди находят единомышленников в ближайшем окружении: среди друзей и родных, причем одни действительно поверят в идею, а другие – просто пойдут за лидером. Это и есть отправная точка большой битвы за успех, которая начинается с момента создания компании и не заканчивается никогда. Владельческий контроль на этом этапе развития компании – это контроль владельца большей частью над собственными эмоциями, так как в этот период владелец, руководитель компании, пытается сделать гораздо больше, чем то, на что способна сама компания. Это первый критический период в жизни предприятия (потом их будет еще много), так как в данный момент владелец не останавливается ни перед чем и готов заложить свой дом, квартиру, имущество для получения максимального объема кредитов, при этом он совершенно не задумывается о возможной неудаче проекта. Все его мысли и чувства нацелены на положительный результат.

Пройдя этот опасный период и выиграв первый бой с рынком, компания начинает поступательное развитие. На этом этапе владельцу необходимо увеличивать команду, набирать профессиональных менеджеров, делегируя им часть своих полномочий. И тут опять владельца подстерегает ловушка: если еще вчера он сам принимал решения, с кем подписывать контракт, с кем – нет, кому платить, а с кого требовать возврата денег, какие установить цены на товар или услуги, какую сделать рекламу и т. д., то теперь правила меняются. Предполагается, что, набрав штат, владелец должен быть уверен в том, что специалисты сделают все лучше, чем он сам. Но так только предполагается, потому что собственник, помня о своих предыдущих успехах, продолжает считать, что он сделает все более эффективно, вот только времени у него на это не хватает. Он вынужден делегировать принятие части решений, но при этом ужасно боится ошибок, которые – он уверен – совершат его подчиненные. Наступает вторая стадия владельческого контроля: владелец вынужден придумать некую систему, которая позволит ему контролировать работу своих подчиненных, не тратя на это столько же времени, сколько у них уходит на решение самих задач. Как правило, на этом этапе инструментом владельческого контроля становятся ежедневные совещания, на которых каждый из подчиненных коротко докладывает о проделанном за день. Добившись успеха, компания продолжает расширяться: появляются отделы и департаменты, нанимаются руководители этих подразделений, и контроль со стороны владельца переходит на новый уровень. Собственнику теперь недостаточно на совещании получить устный отчет о проделанной работе, ему необходимо контролировать большое количество цифровых данных, т. е. возникает необходимость в формировании бюджетов подразделений и анализе их исполнения, нужно сопоставлять план и факт, оценивать эффективность инвестиций, целесообразность получения и использования кредитных ресурсов и т. п. Контроль потихоньку начинает приобретать формальные очертания. В этот период, если владельцу повезет, он найдет хорошего финансового директора, который организует для него систему учета и отчетности, ведь собственнику приходится глубже вникать в бухгалтерию и финансовые вопросы. Контроль за бизнесом со стороны владельца становится более системным, более формализованным, основанным не столько на вербальной информации, сколько на объективных финансовых показателях.

Вот тут-то и скрывается новая ловушка. В компании уже есть профессиональные менеджеры, в том числе и риск-менеджер. Компания стабильна и успешна. Управляющая команда получает хорошую зарплату, задолженность банку все еще контролируема и обеспечена… Все хорошо, все замечательно, и только один человек – владелец бизнеса – опять недоволен всем и всеми. Он считает, что компания развивается очень медленно, обвиняет управляющую команду в узости мышления, в бюрократии. При этом справедливо указывает менеджменту на безумно раздутый штат, на слишком высокие управленческие расходы. Он кричит, что в компании не все – для бизнеса, а бизнес – для бухгалтерского учета и финансовой отчетности, и объявляет команде свое жесткое решение: резкое сокращение управленческих расходов на 10 %, а то и на 20 %. К тому же выдвигает требование об увеличении компании вдвое или втрое за год. Менеджеры, конечно, испытывают сильнейший шок и пытаются доказать владельцу, что такой путь неминуемо приведет к банкротству, сокращение управленческого персонала сделает компанию абсолютно неуправляемой и т. д. Они пытаются образумить владельца, но не тут-то было: ради реализации своих идей владелец готов поменять всю команду… ну, может и не всю, но ту ее часть, которая оказывает наиболее сильное сопротивление. В конце концов управленцы смиряются: по принципу «хозяин – барин, хочет развалить компанию – пожалуйста». И тут начинается: из банков всеми правдами и неправдами выгребаются всевозможные кредиты, деньги вкладываются в удачные и не очень проекты, и все это – ради единственной цели: больше услуг, больше товаров, больше бизнеса. Это, пожалуй, самый опасный период за все время существования компании. На данном этапе владелец меньше всего контролирует эффективность бизнеса, концентрируясь только на развитии. А управляющая команда махнула на все рукой и уже представила, что именно вскоре изменится в худшую сторону, как компания обанкротится и т. д., и уже не предостерегает владельца о тех опасностях и подводных камнях, которые они ловят взглядом профессионала. Это тот момент, когда компания входит в полосу прогнозируемого кризиса: все кредитные ресурсы уже вложены, начатые проекты еще не дают достаточной отдачи для обеспечения своевременного возврата капитала, а останавливаться в развитии уже не хочется. В такой момент перед владельцем встает серьезная дилемма: либо остановить развитие ради плавного выхода из кризиса (делать это не хочется, ведь существует риск отстать от конкурентов), либо привлекать инвесторов, т. е. делиться правом владения, мириться с необходимостью согласовывать свои действия с новыми партнерами. Да и вообще: все время чувствовал себя хозяином, а теперь появятся люди, которые не имели отношения к созданию бизнеса, но получат право вмешиваться в принятие решений. Да, инвесторы имеют право на финансовый контроль, имеют право принимать участие в управлении компании, хотя мажоритарный пакет акций остается у предпринимателя – основателя бизнеса. И система владельческого контроля начинает менять свою форму. Как правило, именно в этот момент в компании появляется новое понятие в структуре управления – совет директоров. На данном этапе большинство владельцев все еще достаточно самостоятельны в принятии решений и относятся к совету директоров, созданному по настоянию инвестора, формально. Собственник мирится с новой обязанностью раз в квартал играть в игру под названием «совет директоров», готовить презентации для внешнего инвестора, убеждать его в правильности своей стратегии и т. п. По мере роста компании и усиления потребности в дополнительных ресурсах, помня о том, что однажды уже пришлось поделиться властью и ничего ужасного не произошло, собственник начинает поиски дополнительных инвесторов. Убежденный в том, что до тех пор, пока у него остается 51 % акций, ему ничего не грозит, он начинает привлекать дополнительные ресурсы. На этом этапе, как правило, инвесторами выступают уже не частные лица, а банки и инвестиционные фонды. И здесь владельца ожидает очередное испытание, так как в лексиконе компании появляется новый термин – «корпоративное управление». Возникают дополнительные требования прозрачности, системной отчетности, аудита и пр. Более того, члены совета директоров начинают выдвигать требования о привлечении в состав совета директоров внешних, а то и независимых директоров. И все больше и больше вопросов владельцу приходится согласовывать на заседаниях совета директоров. Более того, члены совета директоров, представляющие инвестиционные фонды (как правило, профессиональные финансисты), достаточно глубоко вникают в финансовую отчетность и требуют дать объяснения по тем или иным вопросам.