Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [53]
Продуктивность – это возможности (ресурсы) и способность сотрудников получить результат. Грэттон также пишет о факторах, способствующих поддержанию Hot Spots в организации. К ним относятся: атмосфера уважения, устранение конфликтов, значимость результатов для компании, ограниченная степень контроля (центры энергии не могут появляться по приказу, они должны возникать спонтанно) и другие. Линда также говорит о том, что наступает эра перехода от героических генеральных директоров к сильным управленческим командам.
Когда я задала вопрос слушателям курса MBA (причем рассказав им про Hot Spots, но намеренно не знакомя с результатами исследования Линды Грэттон): «А что, по-вашему мнению – способствует созданию таких Hot Spots в российских организациях?», то была удивлена, в какой степени их ответы совпали с опубликованными ею данными.
Вот факторы, которые слушатели определили как необходимые и способствующие созданию Hot Spots.
1. Наличие команды единомышленников.
2. Наличие важной, значимой цели.
3. Увлеченность идеей.
4. Результативность, т. е. способность достигнуть результата.
5. Наличие лидера.
Пожалуй, они назвали все составляющие, за исключением одной: открытых границ (отсутствия барьеров). Важное условие, которое также отметили российские топ-менеджеры, – это отсутствие внутренней конкуренции, сотрудничество и работа на одинаково понимаемый участниками команды результат.
В одной американской компании группа дизайнеров целых полтора года трудилась с каким-то особым настроением, сверхурочно, не надеясь на какое-то существенное материальное вознаграждение, и в итоге большинство из них остались довольны работой. Это произошло потому, что руководители дали людям достаточно свободы для творчества и в то же время направляли команду на пути к успеху[14].
Если ли такие компании в России? Конечно. Например, в одной из них генеральному директору удалось создать компанию, сотрудники которой за короткий промежуток времени достигли высоких результатов. Благодаря чему ему это удалось? Во-первых, он четко определил стратегию развития организации и довел ее до сведения сотрудников. Во-вторых, поставил перед ними цель, которая всех объединила: создать новый продукт и первыми вывести его на рынок. Причем сотрудники знали, что у компании есть сильный конкурент, который работает над аналогичным продуктом. В-третьих, директор обеспечил основную группу специалистов необходимыми ресурсами: помощниками, компьютерами, программами, питанием, транспортом и т. д.
Понимая значимость и важность поставленной задачи, все работали по 12–16 часов в сутки, очень ответственно и с энтузиазмом (при этом никто не задавал вопросов о текущем вознаграждении). В итоге сотрудникам компании удалось создать новый продукт и первыми выйти с ним на рынок.
За время выполнения проекта произошло сплочение коллектива (командообразование), все здраво оценивали свои возможности и уже планировали новые цели, новые достижения, шло активное обсуждение, генерация новых идей… Наверное, компания стала бы очень динамично развиваться и даже стала лидером в своей нише, если бы через некоторое время не произошло одно очень значимое событие. Генеральный директор собрал всех и сказал, что он больше не является собственником компании, поскольку ее купили… Кто бы вы думали? Правильно, конкуренты.
В течение следующих двух недель часть руководителей и большинство ценных специалистов ушло из компании. Вот такая печальная история. Конечно, жаль, что она так закончилась, но все же зададимся вопросом: что привело к созданию результативной команды и сильной компании?
Давайте выделим некоторые факторы, исходя из нашего примера.
1. Наличие четко поставленной и понятной цели.
2. Угроза: наличие конкурента.
3. Важная для компании и вдохновляющая сотрудников цель.
4. Наличие профессионалов («компетентов»).
5. Обеспеченность ресурсами.
6. Способность получить результат.
Иначе говоря, практический опыт говорит нам о том, что есть реальная возможность создать сильные команды или даже компании (хотя и придется затратить много усилий), и это будет уже ваше конкурентное преимущество, которое очень трудно скопировать.
Глава 16
Управление изменениями
Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. Государь
Всякое изменение встречает сопротивление!
Носителями всех изменений являются люди, поэтому, чтобы внедрить нововведения, необходимо соблюсти следующие правила.
Убедиться в том, что изменение необходимо
Многие руководители переменчивы, как ветер, и увлекаются то одним изменением, то другим. Не получив результатов от первого, забрасывают его на полпути и принимаются за второе. В итоге у сотрудников создается впечатление, будто топ-менеджеры и сами не могут толком решить, что же делать дальше.
Может, нет ничего страшного в том, чтобы применять для достижения цели разные методы, пока не будет найден наиболее эффективный. Но если вы экспериментируете, то лучше сообщить об этом сотрудникам и привлечь их к выбору оптимального пути решения проблемы. Если же приказы спускаются сверху, то те, кого они затронули, воспринимают их как вторжение в свою работу или личные нападки.
О внедрении эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов на примере российских компаний. Книга доказывает, что успешная практика таких систем возможна лишь при соответствии корпоративной культуре, а также равноценном учете целей организации с индивидуальными потребностями сотрудников.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
Основная цель монографии направлена на поиск решения проблем устойчивого развития приграничных территорий азиатской части России, с учетом их трансграничности и специфики экологических, социально-экономических и геополитических факторов. Впервые всесторонне рассмотрены природно-ресурсные, геоэкологические, социально-экономические, геополитические процессы и явления, происходящие в приграничных и трансграничных регионах Азиатской России и на сопредельных приграничных территориях соседних стран. Приграничные территории разных стран, входящие в бассейны рек Амура и Селенги, рассматриваются как единые трансграничные территории (геосистемы).Книга предназначена для географов, биологов, экономистов, экологов, специалистов в области природопользования, государственного управления.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.