Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [51]
Не секрет, что эмоциональное состояние сотрудников оказывает огромное влияние на их мотивацию и уровень производительности труда. Как руководитель вы должны взять на себя ответственность за то, как воздействуете на чувства подчиненных {18}, потому что от этого зависит, как они работают. Стоит отметить, что у нас руководители все еще хвалят или делают выговор в зависимости от своего настроения. Если оно хорошее, то они готовы обласкать любого, а если что-то не так, то кричат на всех, кто подвернется под горячую руку.
Невозможно мотивировать человека, если он не получит положительных эмоций от прожитого дня. Для процесса мотивации требуется позитивный настрой (хорошее настроение). Было замечено, что объем продаж оптимистично настроенных страховых агентов на 57 % выше, чем у более квалифицированных пессимистов {15}.
Если менеджер выходит из себя, то его крики и угрозы уничтожают все положительные результаты работы по созданию комфортной и мотивирующей среды, которую он проделал в предшествующие недели. Один травмирующий случай может отравить мотивационный климат, и в дальнейшем руководителю придется приложить массу усилий, чтобы восстановить в коллективе позитивную атмосферу.
Игнорирование сотрудников тоже воспринимается ими как неуважение и даже презрение. Менеджеры, которые не замечают своих служащих вместо того, чтобы проявлять к ним уважение, едва ли могут ожидать от подчиненных высокого уровня мотивации и качества работы. Все вышесказанное еще раз подтверждает, насколько важно руководителям придерживаться в работе ключевых принципов взаимодействия с сотрудниками.
Кеннет Бланшар[13], консультант в области развития управленческих компетенций, акцентрирует внимание на важности и умении предоставить обратную связь: «Обратная связь – завтрак чемпионов. Если вы не получаете четкой обратной связи, то вы не будете мотивированы». Следует отметить, что предоставление информации, на основе которой сотрудники могут оценить свои собственные действия, намного полезнее, чем указания о том, что им надо делать.
Как правильно предоставлять обратную связь
Информативная обратная связь, создающая у сотрудника внутреннюю мотивацию, позволяет ему узнать, как он выполняет свою работу и предоставляет факты о его деятельности. Вы должны говорить о том, как решены задачи, которые были поставлены перед подчиненным, а не давать свою оценку того, как он выполняет свои обязанности (например, «вы работаете отвратительно»).
Избегайте высказывать свое отношение к ситуации и свое мнение о ней. Вместо этого предоставляйте информацию, ограниченную спецификой работы. Например: «В этом месяце наш отдел по подбору персонала увеличил затраты на 20 % и при этом не закрыл имеющиеся вакансии на 30 %». В случае невыполнения сотрудником задачи вы можете отметить, как это повлияет на результаты работы всего отдела.
Предоставьте руководителям/сотрудникам возможность оценивать собственные действия, исходя из полученной от вас информации, с тем чтобы вы могли постепенно, насколько это возможно, выйти из системы обратной связи. Особенно это необходимо генеральным директорам, поскольку частая обратная связь (в особенности негативная) воспринимается менеджерами как постоянный контроль и недоверие.
Предоставьте им как можно больше положительных, своевременных и точных откликов, а не сосредотачивайтесь на фиксации ошибок. Вы должны сразу же реагировать на конкретный проступок подчиненного, потому что в этом случае можете быть уверены, что он сфокусирует внимание на происходящем и исправит допущенные ошибки.
Руководители должны стремиться к тому, чтобы сотрудники по большей части добивались успехов, а не терпели неудачи, поскольку частые сбои угнетают и снижают уровень мотивации. Оптимальным вариантом будет сочетание крупных успехов с мелкими неудачами. Кроме того, важно после их обсуждения сказать что-нибудь ободряющее, позитивное (а не наоборот). Не зря же на известный многим вопрос руководителя «Есть две новости: хорошая и плохая. С какой начнем?» почти все выбирают второй вариант. Попробуйте, поэкспериментируйте, и сами в этом убедитесь. Иначе говоря, сотруднику важно закончить беседу с руководителем на мажорной ноте.
В случае положительной обратной связи люди стараются хорошо работать, чтобы порадовать себя, еще раз получив позитивную информацию. А если вы ее не предоставляете?
Одна из руководителей службы персонала поделилась своими впечатлениями о разном стиле управления, с которым ей пришлось столкнуться в российской и западной компаниях.
В первой сотрудница все время подвергалась критике со стороны генерального директора и в особенности переживала, если она звучала при всех на совещаниях. Почему-то руководителя все не устраивало в ее работе, причем негатив возникал из-за любой мелочи. Зато когда она вовремя и качественно выполняла какое-то задание, то он этого просто не замечал, воспринимая как нечто само собой разумеющееся. Иначе говоря, генеральный директор никогда не только не благодарил сотрудницу, но и позитивную обратную связь не предоставлял. Его стиль управления можно было описать так: «Радуйся, если я молчу».
О внедрении эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов на примере российских компаний. Книга доказывает, что успешная практика таких систем возможна лишь при соответствии корпоративной культуре, а также равноценном учете целей организации с индивидуальными потребностями сотрудников.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
Основная цель монографии направлена на поиск решения проблем устойчивого развития приграничных территорий азиатской части России, с учетом их трансграничности и специфики экологических, социально-экономических и геополитических факторов. Впервые всесторонне рассмотрены природно-ресурсные, геоэкологические, социально-экономические, геополитические процессы и явления, происходящие в приграничных и трансграничных регионах Азиатской России и на сопредельных приграничных территориях соседних стран. Приграничные территории разных стран, входящие в бассейны рек Амура и Селенги, рассматриваются как единые трансграничные территории (геосистемы).Книга предназначена для географов, биологов, экономистов, экологов, специалистов в области природопользования, государственного управления.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.