Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [49]
обратной связи по результатам выполнения задания.
Каковы же правила постановки задачи?
Во-первых, объясните сотруднику содержание и важность задания.
Во-вторых, определите основные параметры: крайние сроки выполнения задания, отведенное на него время (т. е. в какое время предпочтительнее его выполнять), приоритеты (степень важности данного задания по сравнению с другими), доступные ресурсы.
В-третьих, установите основные критерии успеха: что будет считаться результатом и каковы критерии успешного выполнения задания.
В-четвертых, обсудите систему мониторинга и основные точки отчетности: проводить мониторинг нужно в зависимости от компетентности сотрудника (чем более он компетентен, тем меньше степень контроля, и наоборот).
В-пятых, узнайте о сомнениях сотрудника и предпримите какие-то действия: если сотрудник не уверен в том, что он справится с заданием, вселите в него уверенность, скажите, что вы в любое время готовы оказать ему помощь и поддержку. Если сотрудник уйдет от вас с сомнениями в своей компетентности или с непониманием задания, то, скорее всего, он его провалит.
В-шестых, проверьте, правильно ли вас поняли: если вы видите, что сотруднику не все понятно, то повторите еще раз содержание задания и объясните его важность.
В-седьмых, по результатам выполнения задания предоставьте обратную связь: нейтральную с предоставлением фактов плохого выполнения задания или позитивную в случае успешного выполнения задачи.
От умения руководителя мотивировать своих подчиненных зависит результативность их работы, а значит, и результативность деятельности отдела, подразделения и компании.
Жан-Луи Барсу, профессор INSEAD {10} утверждает в своем исследовании, что руководители иногда случайно становятся виновными в недостаточных успехах подчиненных. Почему это происходит? Потому что они сами порождают и закрепляют процессы, которые, по существу, заставляют более слабых, на их взгляд, исполнителей терпеть неудачу.
Часто после незначительной ошибки, допущенной подчиненным, руководители начинают ограничивать его полномочия, принимать за него решения и жестче контролировать. А подчиненные интерпретируют такое усиление надзора как недостаток доверия и уважения. Лишенные свободы действий, они начинают сомневаться в своих способностях и теряют мотивацию для принятия самостоятельных решений, понимая, что их мнение вряд ли кто-то примет во внимание, а если оно и будет услышано, то в любом случае будет пересмотрено. В результате такие сотрудники продолжают работу, стараясь во всем следовать решению руководителя и тем самым снимая с себя ответственность.
При этом, если спросить работников, оцениваемых как «более слабые исполнители», как к ним относится руководитель, они посетуют на отсутствие понимания, признания или предоставления самостоятельности, а помощь руководителя расценят как вмешательство, недоверие, контроль и в целом такое отношение к себе посчитают несправедливым.
Например, когда такие «слабые» подчиненные приходят к руководителю с какой-то проблемой, они редко получают возможность изложить ее решение, потому что руководитель сразу же начинает предлагать свои варианты, не спросив, что думает при этом сам подчиненный.
Кроме того, такой руководитель обычно начинает давать более сложные и интересные задания другим подчиненным, а способности «слабого сотрудника» не реализуются и не развиваются. Поначалу он старается исправить положение, пытается выполнить работу, но руководитель уже реагирует даже на хороший результат, исходя из своей установки по отношению к данному сотруднику: «В этом месяце вы добились нулевой дебиторской задолженности? Вы действительно это сделали? Я не могу поверить!»
В то же время считавшиеся успешными сотрудники отмечали, что их беседы с тем же самым руководителем обычно заканчивались в мажорном тоне: «Ты на верном пути, продолжай так же хорошо работать». А если попытка исправить положение не удается, то сотрудник, независимо от своих способностей, невольно начинает соответствовать созданному руководителем образу. Возникает замкнутый круг…
Проблема загоняется внутрь, а производительность таких сотрудников падает, что влияет на результативность отдела. Сотрудник понимает, что у него не остается никаких перспектив (профессионального или карьерного роста) в компании, и он ее покидает. Но с его уходом проблема вряд ли разрешается, поскольку она заключалась не в нем, а в руководителе, его некомпетентности и отсутствии умения выстроить отношения с подчиненными и мотивировать сотрудников.
Одна из моих знакомых генеральных директоров управляла компанией по принципу КРВЖУ (что расшифровывается как кричать, визжать и угрожать). При возникновении проблемы она могла вызвать сотрудника и без выяснения причин накричать на него. В результате терялось время (проблема не решалась), руководитель был демотивирован, поскольку его не выслушали и обвинили в создании проблемы, хотя причины ее возникновения не всегда от него зависели. Правда, через некоторое время директор успокаивалась, понимая, что погорячилась, приглашала руководителя и приносила ему свои извинения, поскольку, конечно, нужно было решать проблему, а не создавать дополнительный конфликт…
О внедрении эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов на примере российских компаний. Книга доказывает, что успешная практика таких систем возможна лишь при соответствии корпоративной культуре, а также равноценном учете целей организации с индивидуальными потребностями сотрудников.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
Основная цель монографии направлена на поиск решения проблем устойчивого развития приграничных территорий азиатской части России, с учетом их трансграничности и специфики экологических, социально-экономических и геополитических факторов. Впервые всесторонне рассмотрены природно-ресурсные, геоэкологические, социально-экономические, геополитические процессы и явления, происходящие в приграничных и трансграничных регионах Азиатской России и на сопредельных приграничных территориях соседних стран. Приграничные территории разных стран, входящие в бассейны рек Амура и Селенги, рассматриваются как единые трансграничные территории (геосистемы).Книга предназначена для географов, биологов, экономистов, экологов, специалистов в области природопользования, государственного управления.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.