Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [47]
6. Определение плановых значений показателей в соответствии с имеющейся статистикой и изменениями, происходящими на рынке.
7. Обучение руководителей высшего и среднего звена, а также линейных менеджеров основам внедряемой системы; при этом руководители должны вовлекаться в процесс ее разработки.
8. Построение как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций, мониторинг достижения целей.
9. Внедрение системы оценки по результатам и компетенциям с предоставлением обратной связи.
Кроме того, российские компании устанавливают прочную взаимосвязь между корпоративными и индивидуальными результатами деятельности.
К сожалению, некоторые компании (в том числе и крупные) до сих пор выплачивают премиальную часть ЗП только при достижении корпоративных финансовых показателей. Если встать на позицию собственников, то это оправданно, но вряд ли выплата премий только за эти достижения будет способствовать мотивации работников.
Некоторые компании оговаривают, что обязательным условием выплаты премии (переменной части ЗП) за индивидуальные результаты работы является достижение корпоративных показателей. Такая система работает эффективно, если компания достигает установленного значения прибыли. В противном случае премию сотрудники не получают, и, соответственно, их мотивация снижается. Получается замкнутый круг: люди работают неэффективно, потому что не мотивированы, а раз они трудятся не в полную силу, то общекорпоративных целей достичь невозможно.
Решение этой проблемы – в сбалансированности и независимости выплат за достижение индивидуальных и корпоративных целей для сотрудников.
Иная ситуация складывается с топ-менеджерами. Поскольку они напрямую влияют на достижение корпоративных целей, именно им стоит выплачивать или не выплачивать деньги в зависимости от результатов работы компании. Во всяком случае, от них должна зависеть бóльшая часть их премии.
Рекомендую при разработке системы вознаграждения учесть влияние разных групп сотрудников на показатели бизнеса. Например, чем ближе по иерархии должность какого-то сотрудника к позиции генерального директора и чем больше он влияет на конечный результат, тем значительнее должен быть процент коллективной составляющей (поскольку вклад этого сотрудника в результаты деятельности компании высок).
Руководителям стоит обратить внимание и на такой факт: если в трудный для компании период отказаться от выплаты бонусов и премий, то сотрудники перестают быть вовлеченными и мотивированными, а ведь именно в данный момент все эти качества крайне необходимы. В то же время, если мы платим людям премии вне зависимости от корпоративных результатов, компания подвергается определенному риску.
Во всех случаях нужно продумать и установить необходимый баланс между выполнением краткосрочных и долгосрочных целей компании, между корпоративной и индивидуальной результативностью, а также между финансовыми, операционными, клиентскими показателями и человеческим капиталом.
Российские компании также осознали необходимость взаимосвязи оплаты труда не только с целями и выполнением KPI, но и с профессиональным ростом своих сотрудников, соблюдением ими ценностей фирмы и следованием стандартам корпоративной культуры. Важными и значимыми становятся средства достижения результатов. Например, оценивают не только индивидуальную, но и командную работу, клиентоориентированность и т. д.
Компании стали внедрять годовую оценку сотрудников с учетом следующих основных критериев: профессиональных компетенций и личностных качеств, выполнения корпоративных стандартов и других стратегических показателей, которые могут повлиять на результаты бизнеса в будущем.
Чтобы стимулировать сотрудников повышать свою результативность, развивать личностные качества и расти профессионально, компании внедряют систему грейдов и категории (квалификационные уровни – 3–5 и более в каждом грейде).
При выполнении всех трех критериев сотруднику по результатам оценки присваивают более высокий квалификационный уровень и бóльший размер постоянной части оплаты (оклад), чем раньше.
Некоторые российские компании при внедрении системы грейдов лишь устранили имеющуюся несправедливость, ограничившись упорядочением структуры постоянной части ЗП и приведя ее в соответствие со среднерыночным размером заработной платы.
Однако более эффективно для бизнеса связать получение того или иного уровня постоянной части ЗП в грейде с результативностью и соответствием фактического уровня компетенций требуемым, а переменную часть – с достижением целей и KPI.
Что касается системы оплаты рабочих, то существует тенденция отказа от применения сдельной заработной платы, имеющей много недостатков (колебания размера оплаты в зависимости от нагрузки, текучесть кадров в период сезонности, нежелание выполнять работу с низкой ставкой или ту, которую не оплачивают, несправедливость в распределении труда, отсутствие лояльности и приверженности предприятию и т. д.). Поэтому ряд российских компаний предпочитает использовать повременно-сдельную систему: выплачивать постоянную часть ЗП в зависимости от отработанного времени (дней, часов), а сдельную – в соответствии с объемом сделанных работ. Существует и повременно-премиальная система: премию выплачивают после выполнения установленных заданий.
О внедрении эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов на примере российских компаний. Книга доказывает, что успешная практика таких систем возможна лишь при соответствии корпоративной культуре, а также равноценном учете целей организации с индивидуальными потребностями сотрудников.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
Основная цель монографии направлена на поиск решения проблем устойчивого развития приграничных территорий азиатской части России, с учетом их трансграничности и специфики экологических, социально-экономических и геополитических факторов. Впервые всесторонне рассмотрены природно-ресурсные, геоэкологические, социально-экономические, геополитические процессы и явления, происходящие в приграничных и трансграничных регионах Азиатской России и на сопредельных приграничных территориях соседних стран. Приграничные территории разных стран, входящие в бассейны рек Амура и Селенги, рассматриваются как единые трансграничные территории (геосистемы).Книга предназначена для географов, биологов, экономистов, экологов, специалистов в области природопользования, государственного управления.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.