Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [55]
Руководство должно верить в необходимость изменений и предоставить в распоряжение осуществляющей их команды лучшие силы. Если топ-менеджер (а тем более генеральный директор) занимает нейтральную позицию типа «вы работайте, а там посмотрим, что получится», то часто такое настроение быстро распространяется на всех руководителей и к проекту создается соответствующее отношение: участие в нем топ-менеджеры воспринимают как помеху в своей текущей работе.
2. Руководство изменениями
Если ответственный за проведение изменений имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли они будут успешными. Их значимость существенно повышается при назначении руководителем проекта одного из топ-менеджеров.
3. Вовлеченность в процесс
Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Предоставьте менеджерам возможность выдвигать собственные идеи. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в проекте разработки системы оплаты труда, например целей и KPI – ключевых показателей деятельности.
4. Понимание сути проводимых изменений
Нужно ознакомить сотрудников с результатами изменений, показать, каким образом они помогут решить существующие проблемы. Новые задачи должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику.
5. Наличие ресурсов для проведения изменений
Прежде чем начинать изменения, нужно просчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.
6. Своевременность проведения изменений
Нужно учесть внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новшества внедряются только потому, что это «модно», «большинство предприятий их уже использует» или «это успешные западные методики», а порой решение о проведении изменений принимает генеральный директор под влиянием обучения на курсе MBA.
7. Фокусирование на приоритетных целях
При внедрении изменений нужно фокусироваться на наиболее приоритетных целях и именно на их достижение направлять основные ресурсы. В некоторых компаниях руководители, проводя реструктуризацию, попутно проводят в жизнь целый ряд существенных изменений: внедряют СМК (систему менеджмента качества) и систему бережливого производства, проводят реинжиниринг всех бизнес-процессов, осуществляют структурные изменения, совершенствуют систему оплаты труда, оптимизируют численность персонала и т. д.
При проведении такого количества изменений топ-менеджерам приходится посвящать этому очень много времени: проводить интервью с консультантами, заполнять различные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, терминах и т. д. Кроме того, им нужно еще и выполнять свои непосредственные обязанности, решать проблемы и поставленные перед ними вышестоящим руководством задачи.
В результате у руководителей возникают внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем – к снижению результативности или даже к некоторым сбоям в работе. Иными словами, «никогда не откусывайте больше, чем можете прожевать».
8. Четкое определение ролей и обязанностей
При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно четко определить как обязанности и ответственность всех участников (экспертной группы) проекта, так и сроки завершения его этапов и выполнения поставленных задач. Например, при разработке системы грейдов на предприятии каждый участник должен отвечать за определенный вид работы: один – за описание факторов, другой – за описание должностей и т. д. При отсутствии распределения нагрузки бóльшая ее часть ляжет на руководителя проекта.
9. Проведение консультаций
Если в проект приглашены внешние консультанты, то они должны выполнять вспомогательную, а не управляющую роль. Проводите презентацию своего проекта, обучение сотрудников и руководителей, чтобы впоследствии меньше времени пришлось тратить на индивидуальные консультации и ответы на вопросы. В период проведения изменений руководителю проекта нужно быть готовым оказывать консультационную поддержку всем остальным менеджерам компании.
Поскольку индивидуальные консультации потребуют достаточно больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучающий семинар для всех руководителей.
10. Учет риска
С одной стороны, «нужно отважиться сделать прыжок», а с другой – каждое изменение подразумевает риск и нужно его оценить, прежде чем внедрять любые нововведения. И последнее: они должны соответствовать корпоративной культуре компании. «Изменения будут эффективны только тогда, когда отстроена глубинная структура организации», – утверждают специалисты консалтинговой компании McKinsey.
Иначе говоря, если ваши сотрудники не готовы к изменениям, или планируемые нововведения не соответствуют ценностям компании, или в ней отмечаются такие явления, как недостаточный уровень компетентности топ-менеджеров, дефицит уважения и доверия к сотрудникам, отсутствие культуры диалога между руководителями и подчиненными и т. д., то проводимые изменения вряд ли будут успешными. В этом случае в первую очередь нужно провести обучение персонала и работу по формированию соответствующей корпоративной культуры.
О внедрении эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов на примере российских компаний. Книга доказывает, что успешная практика таких систем возможна лишь при соответствии корпоративной культуре, а также равноценном учете целей организации с индивидуальными потребностями сотрудников.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.