Сильный средний бизнес - [77]
5. В компании постепенно пропадает необходимость в трудовых подвигах отдельных сотрудников, поскольку на их место приходят дисциплинированные команды, способные справляться с проблемами по мере их возникновения.
6. Рост все меньше зависит от внезапно возникающих возможностей; все чаще его причиной становится работа со стратегически важными клиентами и объектами приобретений.
Вам нравится эта картина? Она вполне реальна.
Инфраструктура лидерства в действии
Компания Pelican Products – производитель высококачественных защитных чехлов и фонариков, работающий в калифорнийском городе Торренс. В течение 28 лет ее бизнес расширялся путем естественного роста. Однако в октябре 2004 года частная инвестиционная компания Behrman Capital выкупила ее у основателя за 200 миллионов долларов. На тот момент в Pelican работало 500 сотрудников, а ее доход составлял примерно 100 миллионов долларов в год. В августе 2006 года Линдон Фолкнер вошел в состав правления компании и возглавил ее. Фолкнер был профессиональным генеральным директором. Незадолго до этого он стал генеральным менеджером операционного подразделения Microsoft, отвечающего за работу в Северной и Южной Америке.
В сентябре 2008 года, после того как компания Lehman Brothers заявила о своем банкротстве и страна оказалась на грани бездны под названием Великая рецессия, Фолкнер задумался о возможности покупки главного конкурента Pelican – компании Hardigg Industries из Саут-Дирфилда, штат Массачусетс, ведущего мирового производителя высокотехнологичных защитных чехлов.
«К тому времени Pelican уже проделала часть пути по превращению из бизнеса, полностью управляющегося предпринимателями, в компанию, работающую по принципу делегирования полномочий, – вспоминает Фолкнер. – Сначала мы занимались детальным планированием, а затем – исполнением, в противовес общепринятой практике ежедневного исполнения заданий. И хотя прежний стиль управления принес неплохие плоды в прошлом, мы посчитали, что необходимо внедрить в компании новую стратегию. Все знали свои роли и обязанности. В течение данного периода люди имели значительно больше полномочий, чем когда-либо ранее. И это, в свою очередь, помогло нам ускорить рост».
Когда в январе 2009 года было объявлено о покупке Hardigg за 200 миллионов долларов, у Pelican внезапно оказалось 1300 сотрудников и обороты, приближавшиеся к 300 миллионам долларов.
И хотя Hardigg всегда демонстрировала хорошие результаты работы, управление в ней было достаточно неформальным. Вопросам планирования, управления проектами и жесткой ответственности (то есть тому, что я называю инфраструктурой лидерства) уделялось немного внимания – компании, предпочитающие агрессивный рост, ведут себя принципиально иначе.
«Купив Hardigg, мы обнаружили, что она находится точно там, где Pelican была тремя годами ранее, – говорит Фолкнер. – Hardigg фокусировалась на исполнении, а не на анализе. Она изготавливала отличные продукты и успешно выводила их на рынок. Именно это руководители решили делать каждый день – и делать хорошо. Мы задумали создать план слияния двух компаний с чистого листа. Мы также разработали план приведения процессов в Hardigg в соответствие с таковыми в Pelican».
Если говорить коротко, то Фолкнер как новый генеральный директор сначала вырастил инфраструктуру лидерства в Pelican, а затем перенес ее в Hardigg после приобретения. Теперь эта компания представляла собой часть более крупной структуры и просто не могла основывать свою деятельность на одних лишь хороших идеях; ее лидеры должны были принять новую стратегию, внедрить планирование и организацию управления. Так и получилось. В этом и состоит подлинное могущество.
Постоянный вызов для средних компаний
Годы, последовавшие после Великой рецессии 2008 года, были сложными для всех. По сути, финансовая катастрофа представляла собой гигантский кризис ликвидности, охвативший мир. Этот кризис принялся разрушать ценность, убивать рост, лишать работы миллионы людей и приводить к банкротству крупный, средний и малый бизнес. С тех пор маятник экономики успел немного сдвинуться в обратном направлении. Однако уровень занятости все еще ниже, чем следовало бы ожидать, а перспективы многих компаний среднего размера кажутся довольно расплывчатыми.
Большинство бизнес-экспертов верит, что экономика больше не вернется к экономической стабильности образца 1950-х или конца 1990-х годов, когда рост ВВП на 4 % в год казался столь же естественным явлением, как восход солнца по утрам. Одним из таких экспертов является футуролог Боб Йохансен из Института будущего, уважаемого мозгового треста из Пало-Альто, штат Калифорния. В 2009 году он предложил деловому миру в своей книге Leaders Make the Future[20] аббревиатуру VUCA, означающую «волатильность, неуверенность, сложность, неопределенность» (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). По мнению Йохансена, мы живем в мире, где степень VUCA постоянно нарастает, а для обретения конкурентного преимущества в этой среде потребуются специальные лидерские навыки.
VUCA особенно затрагивает средние компании, находящиеся где-то посередине между монстрами из списка Fortune 500 с огромными финансовыми запасами, позволяющими избежать непредсказуемых проблем, и мелкими фирмочками, способными легко корректировать свои предложения по мере изменения ситуации на рынках. Средняя компания находится в самом центре этого моря волатильности и больше других уязвима перед семью «молчаливыми убийцами» роста.
