Сильный средний бизнес - [76]

Некоторые средние компании пытаются одновременно вести себя и как большие, и как малые. Их генеральные директора пристрастно изучают каждую деталь и постоянно меняют направление развития, при этом заявляя о серьезных стратегических императивах, однако никогда не фокусируясь на них. Порой они сознательно отказываются от динамичности, присущей небольшим компаниям, и устанавливают долгосрочные цели, не обеспечивая бизнес ресурсами, необходимыми для их достижения. Хуже того, такие руководители требуют навыков управления крупными проектами от своих команд, а они этого попросту не умеют.

Лидерам среднего бизнеса следует изучать потребности компании в инфраструктуре лидерства целостным образом – для этого нужно представить себе, что потребуется ей через год или два. Кроме того, следует оценить прошлые результаты, чтобы скорректировать движение в нужном направлении, и разбить работу на фазы.

Давайте представим себе, что наш импортер игрушек вернулся в 2007 год, и посмотрим, что могло бы случиться с ним в случае активного управления инфраструктурой лидерства. Начнем за год до начала 2008-го, когда генеральный директор принял два своих значимых решения. Он знал, что его отрасль меняется, поскольку ретейлеры начали импортировать напрямую из Китая уже с конца 1990-х, а постепенное превращение независимых ретейлеров в торговцев продукцией массового спроса стало заметно по меньшей мере с начала 1990-х.

Директор мог бы приступить к перестройке инфраструктуры лидерства путем укрепления своей управленческой команды. Финансовый директор был достаточно профессионален (но перегружен работой и отстранен от принятия серьезных решений). Генеральному директору стоило нанять сильного финансового контролера, что позволило бы финансовому директору сконцентрироваться на стратегических планах. Также можно было бы нанять вице-президента по продажам и маркетингу с опытом в ретейле и оптовой торговле (желательно, чтобы ему приходилось иметь дело с игрушками и работать в компаниях, продававших свои товары торговцам продукцией массового спроса). В результате таких действий в компании появились бы сильный «внутренний» и сильный «внешний» руководитель. Это обошлось бы в 400 000 долларов в год и привело бы к снижению прибыли до налогообложения с 7 до 6,6 миллиона долларов (если не принимать во внимание никакого положительного влияния нового приобретения в первый же год).

Директора внутреннего и внешнего направлений могли бы заняться стратегической рекогносцировкой и тщательным изучением меняющегося рынка. Они вместе с генеральным директором создали бы стратегический план с учетом всех рыночных реалий и приняли бы взвешенное решение о необходимости выхода на массовый рынок. Давайте предположим, что они все-таки решили этого не делать.

В начале 2008 года, после новости о том, что бывший клиент компании превратился в ее конкурента, стратегическая команда (владелец, финансовый директор и вице-президент по продажам и маркетингу) смогли бы немедленно объединить свои усилия. Они стали бы задавать вопросы, выдвигать предположения и изучать свой стратегический план, чтобы понять, стоит ли менять его. У финансового директора при наличии поддержки со стороны сильного контролера нашлось бы время на разработку новых финансовых моделей и изучение потенциала роста путем приобретений. Все три лидера в следующие две – четыре недели провели бы быстрый, но тщательный стратегический обзор, внимательно проанализировали бы вероятные последствия действий конкурента и рассмотрели имеющиеся у компании варианты. Иными словами, руководители могли бы отреагировать спокойно и быстро, однако с большим вниманием – что особенно важно для средних компаний, которым есть что терять (в данном случае речь шла о 7 миллионах долларов годовой прибыли).

Даже если бы эти трое пришли к тем же решениям, которые генеральный директор принял на самом деле, у финансового директора имелись бы ресурсы для поиска и удержания специалиста по информационным технологиям (временного или постоянного), что позволило бы своевременно и без ошибок внедрить WMS. Вице-президент по продажам и маркетингу и финансовый директор приняли бы активное участие в проверке приобретаемой компании и наверняка заранее увидели бы ее проблемы.

Они сумели бы избежать столкновения с «убийцами». Это становится возможно, когда инфраструктура лидерства развита достаточным образом.

Если создание вашей инфраструктуры лидерства идет хорошо, вы сможете заметить следующие шесть изменений, которые будут проявляться по мере перехода вашей компании на следующий уровень.

1. Генеральный директор превращается из деятеля и новатора в лидера для других лидеров.

2. Меняется роль команды руководителей: если прежде она помогала генеральному директору, то теперь готовится самостоятельно возглавить бизнес.

3. Менеджеры среднего звена начинают брать на себя ответственность за операционную деятельность, позволяя топ-менеджменту сосредоточиться на долгосрочных целях.

4. Внезапные проблемы возникают менее часто, а их влияние смягчается планированием и отлаженными процессами.