Сильный средний бизнес - [75]

Как понять, что вам недостает должной инфраструктуры? Слушайте людей. Я понимаю это, когда слышу жалобы такого рода:

• «Мы впервые провели выездную стратегическую сессию, однако, судя по всему, никто не готов взять на себя ответственность за реализацию сформулированных нами больших идей».

• «Мы купили компанию, которая казалась нам прекрасной, однако она превратилась для нас в постоянную головную боль и принялась высасывать из нас деньги и ресурсы».

• «Наш генеральный директор постоянно приходит с новыми идеями и отрывает людей от работы. Заставляя нас заниматься своими проектами, он вынуждает нас пропускать сроки по другим заданиям».

• «У нас есть пара руководителей, спасших компанию несколько лет назад, однако теперь, когда мы стали крупнее, они не могут найти себе места».

• «Нам казалось, что 2 миллиона долларов – это большая сумма, однако теперь, потратив их, мы считаем иначе».

• «Поскольку в процесс принятия каждого решения вовлечено множество людей, мы тратим массу времени на собрания и не успеваем закончить работу в срок».

• «Генеральный директор сует свой нос буквально во все. Даже некоторые из наших лучших топ-менеджеров опустили руки и теперь ограничиваются тем, что просят босса сказать им, каких действий он от них ждет».

• «Наш генеральный директор хочет, чтобы мы управляли своим подразделением максимально эффективно. Однако он также хочет, чтобы мы брали пример с него и следили за каждой мелкой деталью, – а у нас нет времени делать и то и другое одинаково хорошо».

Если вы будете слушать достаточно внимательно, то заметите, что внутри каждой из жалоб кроются сразу семь «молчаливых убийц» роста и все такие реплики говорят о нехватке инфраструктуры лидерства. Если вам довелось услышать нечто подобное, вы можете смело считать, что инфраструктура лидерства в вашей компании не в порядке. Не исключено, что вы уже это знаете. Но вот вопрос: почему лидерам средних компаний так сложно выстраивать новую инфраструктуру?

Главная проблема средних компаний

Одна из причин, почему руководителям средних компаний сложно выстраивать инфраструктуру лидерства, состоит в том, что раньше им просто не приходилось заниматься ничем подобным. В стартапах и небольших компаниях лидеры собственноручно проделывают немалую работу, у них нет большой команды. Генеральный директор сам звонит потенциальным клиентам или возится с копировальным аппаратом, зажевавшим бумагу. Со временем, если все идет хорошо, у него появляется группа молодых и недорогих (как правило) помощников. Однако директор все равно должен говорить им, что и как нужно делать. Выживание – основная задача стартапа; у него нет ни бюджета на накладные расходы, ни времени думать о долгосрочной перспективе. В самом своем начале бизнес должен оставаться компактным, обладающим небольшой инфраструктурой лидерства.

В больших компаниях уже можно заметить и топ-менеджмент, ориентированный на стратегию, и опытных менеджеров среднего звена, делающих все, что в их силах, для успешной повседневной работы. В таких компаниях уже есть умелые сотрудники, следующие четким процессам с ясными инструкциями. Большие компании имеют масштабную инфраструктуру лидерства. Огромное количество книг на тему крупного бизнеса предполагают, что инфраструктура лидерства уже есть во всех компаниях, и потому лишь рассматривают вопросы управления ею, усиления и улучшения. Однако эти учебные пособия никак не помогут средним компаниям выстроить инфраструктуру лидерства с нуля, причем с незначительными затратами времени и ресурсов.

Таким образом, средняя компания должна спроектировать и выстроить свою собственную инфраструктуру лидерства. Но это совсем не просто. Нет никакой универсальной инфраструктуры, не существует готовых шаблонов. Требования к компаниям с оборотом 10 миллионов долларов отличаются от требований для компаний с оборотом 75 или 250 миллионов. Даже лидеры, приходящие из крупного бизнеса, не всегда успешно выстраивают инфраструктуру лидерства в средних компаниях. Они склонны инвестировать в нее слишком много и делать ее чересчур бюрократичной. Эти действия не поддерживают, а сдерживают рост.

Множество генеральных директоров пытаются использовать постепенные подходы, основанные на прочитанных книгах или советах коллег и экспертов. Однако их подчиненные привыкли действовать иным образом. Одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителем компании, – проведение фундаментальных изменений в методах ее работы.

Именно в этот момент искушение призвать на помощь серьезные консалтинговые фирмы становится особенно сильным. Однако большинство из них привыкло работать с крупными клиентами. Они готовы иметь дело с большими и жесткими системами, громоздкими во внедрении и сложными в поддержке. Следовать советам таких консультантов и выплачивать им гонорары часто оказывается не под силу среднему бизнесу. К примеру, одна компания с оборотом 20 миллионов долларов пыталась реализовать разработанный ее консультантом план создания более тщательного процесса планирования. Все начиналось хорошо, однако после трех циклов планирования оказалось, что детальный процесс настолько затратен по времени, что практически не позволяет управлять текущим бизнесом. Маятник качнулся в другую сторону, и в итоге 18 месяцев компания проработала вообще без какого-либо плана.