Сильный средний бизнес - [73]

Поскольку доходы падали, компания обратилась к своей кредитной линии, которую почти не использовала на протяжении предыдущих десятилетий. Она быстро выбрала все 15 миллионов. Финансовый директор смог убедить банк выделить еще 4 миллиона необеспеченного займа. Этот сотрудник проделал отличную работу, с учетом того, что в то время он не мог предоставить банку подробную финансовую отчетность. Проблема была вызвана тем, что складские запасы не фиксировались автоматически, поскольку почти все операции с ними производились вручную, а система выставления счетов в компании была слишком медленной и неточной.

Теперь все «убийцы» роста слились воедино, чтобы подтолкнуть компанию к кризису ликвидности (описанному в главе 6).

А что насчет роста, которого так ждал генеральный директор? К началу года это осталось лишь в мечтах.

Финансовый директор сражался с кризисом ликвидности в течение всего 2009 года. Он нашел консультанта по WMS в надежде смягчить операционную катастрофу. Система наконец была настроена, и склад начал функционировать – это случилось в октябре 2009 года, на год с лишним позже запланированного срока.

Лишь затем финансовый директор смог обратить свое внимание на розничную сеть, купленную больше года назад. Он нанял для нее второго (на этот раз компетентного) контролера в августе 2010 года, чтобы разобраться, почему сеть теряет деньги. Но еще до того, как контролеру удалось это сделать, банк, обслуживавший компанию, потребовал в октябре 2010 года вернуть выданный ранее кредит. Однако, поскольку никакой другой кредитор не был готов ссудить компании деньги, а она продолжала оплачивать проценты по кредитам, банк оказался на крючке и встал в одну упряжку с нашим импортером игрушек.

После изучения проблемы в течение года новый контролер начал закрывать убыточные магазины с неудачным местоположением. Потеря денег замедлилась, а затем остановилась. За три года с момента приобретения ретейлер понес убытки в общей сложности на 2 миллиона долларов.

В 2012 году доходы компании достигли 52 миллионов долларов, что было на 18 миллионов меньше, чем в 2008 году, когда начались эксперименты со стратегией и попытки роста. Приобретенное ею розничное подразделение принесло 3,5 миллиона долларов выручки, и это было на 2,5 миллиона меньше, чем сеть зарабатывала до ее продажи. К осени 2013 года компания наконец рассчиталась по всем своим краткосрочным банковским кредитам, и у нее осталась лишь ипотека.

Это очень печальная история. Вместо того чтобы наслаждаться прежними стабильными доходами, компания, купившая неправильного ретейлера и провалившая автоматизацию склада, получила снижение оборотов на 26 %. Мне кажется, что это довольно впечатляющий пример того, как можно убить рост бизнеса. Компания выжила лишь чудом.

Инфраструктура лидерства как гарант силы

Впрочем, компания вполне могла бы избежать всех неприятностей. Опытные лидеры заранее увидели бы приближающегося «убийцу» роста. Они не стали бы покупать другой бизнес, не проведя надлежащей проверки. Финансовый директор, будь у него достаточные полномочия, заранее бы изучил финансовую отчетность ретейлера. Руководители IT-подразделения, если бы у них был опыт внедрения сложных систем типа WMS, могли бы предвидеть сложности и задержки.

Однако у импортера игрушек не было ни генерального директора, разбирающегося в вопросе приобретений, ни сильного финансового директора, ни опытного вице-президента по информационным технологиям – и поэтому семь «молчаливых убийц» роста беспрепятственно сделали свое грязное дело.

Конечно, знание о семи «убийцах» роста – это хороший первый шаг. Когда любой из них начинает понимать свою уродливую голову, вы можете быстро его заметить и ударить первым. Даже импортер игрушек, о котором я рассказал, при всех своих сложностях сумел победить семерых «убийц» и выжить. И это – очень и очень достойный результат.

Однако ежедневные занятия подобными вещами – утомительное и неблагодарное дело. А главное, что, пока вы занимаетесь ими, вы не растете.

Чем крупнее компания и чем быстрее она расширяется, тем бо́льшие проблемы может представлять для нее каждый «убийца» роста. Вспомните второй закон Ньютона: сила равна массе, помноженной на ускорение. Небольшая быстрорастущая компания имеет меньшую массу, потому и сила убийц роста минимизируется. К примеру, требования такой компании к капиталу невелики, так что кризис ликвидности здесь будет довольно непродолжительным (конечно, в случае если он не убьет ее моментально). Небольшой бизнес не делает множества вещей одновременно, поэтому операционную катастрофу здесь можно сдержать. Процессы в такой компании легки, гибки и меняются при первой необходимости – а потому изменение стратегии все чаще становится для малого бизнеса нормой и не приводит к серьезным проблемам.

Аналогичным образом, сравнительно медленно растущая компания с оборотом 70 миллионов долларов (такая, как наш импортер игрушек) может получить серьезный удар, но все равно выжить, поскольку медленный рост дает ей время, чтобы внести коррективы, хотя бизнес при этом и будет страдать от серьезных убытков. Наш импортер смог взять деньги в долг и тем самым пережить кризис ликвидности. Он располагал достаточно крупной клиентской базой. И хотя доходы компании снизились, они не исчезли полностью. А вот если компания с оборотом 300 миллионов долларов растет на 60 % в год – берегитесь! Это огромная масса и огромное ускорение – а значит, когда «убийцы» роста атакуют, сила их удара будет огромной.