Сильный средний бизнес - [72]
Генеральный директор купил сеть из десяти магазинов за 4 миллиона долларов в августе 2008 года – ему показалось, что игра стоит свеч.
Но как только контракт был подписан и финансовый директор получил возможность взглянуть на бухгалтерские книги торговой сети, ему стало ясно, что эта компания теряла деньги буквально каждый месяц. А поскольку учет в ней находился в состоянии полной разрухи, не представлялось возможным определить причину убытков. У торговой сети не было достойного контролера, так что ждать помощи с этой стороны не приходилось.
Вот что может произойти (как мы уже обсуждали в главе 4), когда вы неумело подходите к стратегическим приобретениям.
Однако убытки магазинов, хотя и оказались для компании неприятной новостью, представляли собой далеко не такую масштабную и требующую немедленного решения проблему, как внедрение WMS. На этом фронте царила суета и неразбериха, а проект сильно отставал от графика. Однако генеральный директор посчитал, что всплеск рождественских продаж поможет его новому розничному подразделению компенсировать убытки, а с поиском их причины лучше подождать. Подождать, в принципе, могло вообще все, за исключением WMS.
В середине августа финансовый директор озвучил свои опасения относительно WMS. До планового окончания проекта оставался месяц, однако более 50 % работы по интеграции между WMS и другими информационными системами были либо не сделаны до конца, либо не протестированы. Финансовый директор умолял генерального не запускать систему до начала рождественского высокого сезона. Однако тот хотел начать продажи гигантам-ретейлерам к Новому году, а для этого ему была нужна WMS, и не позднее сентября. Он верил в своего вице-президента по информационным технологиям. Они были знакомы многие годы, и директор надеялся, что тот сделает все как надо.
Однако «как надо» не получилось. На момент планового завершения проекта в сентябре склад не мог приходовать поставки, поскольку интерфейс для чтения штрихкодов еще не работал. Более того, также не работал целый ряд важных системных функций. Контейнеры с игрушками громоздились на парковке компании. Заказы для клиентов не отгружались, поскольку WMS не имела общего интерфейса с системой складского учета. Но это было и не важно; люди, собиравшие заказы, не могли найти нужных товаров, поскольку модуль складской системы, отвечавший за поиск, в системе отсутствовал.
Клиенты импортера игрушек не просто злились – они пребывали в бешенстве. Близился самый пик высокого сезона, от работы в котором зависит прибыль всего года, а неразобранные контейнеры с игрушками стояли на парковке.
В какой-то момент парковка оказалась переполненной. Компании пришлось быстро найти новый склад, чтобы хранить там излишки.
Все это время вице-президент по информационным технологиям спешно писал программу. Но он все равно не мог понять, как заставить WMS работать. Свои проблемы возникли и у вице-президента по дистрибуции. Глядя на ряды неразобранных контейнеров, он лишь беспомощно разводил руками. Что ему оставалось делать?
Теперь генеральный директор столкнулся с седьмым убийцей роста – и понял, что происходит, когда крупный проект начинает реализовать неспособная на это команда (см. главу 7).
Компания терпела убытки, складские запасы росли, сотни разъяренных клиентов ругались с продавцами. Объем продаж снизился до рекордного минимума. Генеральный директор принялся вручную авторизовать отгрузки. Компания наняла временных сотрудников и решилась на неограниченные переработки. Эти люди перемещались от контейнера к контейнеру, доставали и перекладывали игрушки – и отправляли все, что только могли, пусть даже заказы при этом комплектовались не полностью. Разумеется, люди (особенно временные сотрудники) совершали ошибки, и порой клиентам отгружались не те товары, которые они заказывали. Клиенты начинали паниковать и обращаться к другим импортерам в попытках спасти продажи самого важного сезона. Кто-то и вовсе отменил заказы.
В компании воцарился хаос, и она оказалась в самом центре полномасштабной операционной катастрофы (см. главу 5).
В условиях, когда все эти «убийцы» роста уничтожали бизнес, было не до экономии. Компания начала тратить деньги, чтобы остановить происходящий ужас. Затраты на оплату переработок и труда временных работников достигли за три месяца 1,8 миллиона долларов. Чтобы удержать клиентов, компания компенсировала им транспортные затраты в общем объеме 1,7 миллиона долларов.
Однако потери не ограничились этими суммами. Торговая сеть, приобретенная ранее за 4 миллиона долларов, принесла новому владельцу в течение первых трех месяцев 180 000 долларов убытка. Затраты на WMS составили 500 000, а новый склад, выстроенный компанией после того, как она полностью заполнила контейнерами парковку, стоил еще 800 000.
Тем временем дебиторская задолженность выросла до невероятных размеров, оказавшись на 11 миллионов выше обычного уровня. Разозленные клиенты совершенно не собирались платить за игрушки, которые они получили слишком поздно, для того чтобы успеть их перепродать. Неотгруженные запасы на складе стоили на 4 миллиона долларов больше, чем было в среднем до операционной катастрофы.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.