Сильный средний бизнес - [71]
Разве не здорово? Такое вам по силам.
Заключение
Как сделать средний бизнес сильным
Жизнь была бы намного проще, если б каждый из семи «убийц» роста, описанных в этой книге, действовал независимо от других. Тогда нам пришлось бы просто защищаться от них по очереди. Однако истина состоит в том, что они сильно связаны друг с другом. Один способен потянуть за собой другого и начать каскад катастроф. Но не стоит отчаиваться. Поскольку все они питаются друг от друга, некоторое количество шагов в нужном направлении может заметно снизить уязвимость средней компании ко всем «убийцам».
Для начала давайте посмотрим на компанию среднего размера – импортера игрушек (о ней я рассказывал в главах 3 и 4). Ей удалось пережить атаки всех семи «молчаливых убийц» роста.
Довольно успешный импортер, о котором я хочу рассказать, достиг в 2008 году оборота 70 миллионов долларов. У него почти не было долгов, а его прибыль до налогообложения составляла немалые 10 %. Компания появилась в 1976 году и все это время принадлежала управлявшему ею первому основателю. Бо́льшая часть продаж приходилась на сравнительно небольшие сети и независимые магазины игрушек. Рост бизнеса был медленным, но стабильным, на уровне 1–3 % в год.
Это был настоящий денежный станок. Но можно ли назвать данную компанию сильной?
В начале 2008 года генеральный директор получил плохие известия. Один из его клиентов, небольшая сеть магазинов, начал заниматься самостоятельным импортом игрушек. Хуже того, он не только закупал их для своих торговых точек, но и намеревался снабжать ими других ретейлеров. Иными словами, эта сеть планировала стать конкурентом нашей компании.
После того как торговая сеть сама начала закупать игрушки за границей, доходы импортера тут же упали на 1,5 миллиона долларов, а это означало, что рост в 2008 году мог стать отрицательным. Конечно же, генеральный директор не был этому рад, однако значительно больше его беспокоило будущее компании. Если ввозить в страну игрушки способна одна сеть, то почему бы то же самое не сделать и другим? А что, если они начнут красть клиентов? Доля рынка компании уже резко сократилась и могла стать еще меньше.
Несколько недель спустя генеральный директор принял два знаменательных решения. Компания должна быть приступить к скупке небольших ретейлеров игрушек (что обеспечило бы клиентскую базу) и к продажам торговцам продукции массового спроса (для наращивания оборотов). Директор начал искать на рынке какого-нибудь ретейлера, собираясь купить его. А чтобы подготовиться к началу продаж в большие магазины, он запустил проект полной автоматизации центра дистрибуции путем установки современной системы управления складом (WMS, warehouse management system).
Иными словами, руководитель принялся экспериментировать с успешной и долгосрочной стратегией компании (как мы уже видели в главе 2, это редко бывает хорошей идеей), а кроме того, безответственно попытался увеличить бизнес (см. главу 3).
Вице-президент по информационным технологиям выбрал WMS. Генеральный директор решил возглавить процесс внедрения, а его внутренняя IT-команда начала создавать интерфейсы и устанавливать программы. Дата завершения была назначена на сентябрь 2008 года. Именно тогда небольшие и средние розничные клиенты компании начинали наращивать обороты к сезону рождественских продаж.
Процесс внедрения WMS почти так же сложен, как и процесс внедрения ERP-системы, а неудача в этом проекте способна оказаться еще более разрушительной для компании. Если ваша ERP не работает, вы можете вернуться обратно к электронным таблицам или найти какие-то другие обходные пути. Если же не работает WMS, нельзя ни положить продукт на склад, ни забрать оттуда. Вице-президент по информационным технологиям никогда прежде не внедрял системы масштаба WMS, однако хозяин бизнеса давно знал его, симпатизировал ему и верил, что ему по силам эта задача. Кроме того, генеральный директор обещал осуществлять общий контроль над происходящим.
Следует ли считать это сложным проектом? На его реализацию у компании было несколько месяцев. Мы можем легко увидеть, как генеральный директор, оценивая требования к проекту, своими руками сажал семена, которые выросли в «убийцу» роста (см. главу 1 «Потеря времени»).
Как только решение об установке WMS приобрело окончательную форму, генеральный директор увеличил темп поисков возможного кандидата на покупку. Летом 2008 года нашелся человек, готовый продать свою сеть с оборотом 6 миллионов долларов. Два бизнесмена тут же нашли общий язык. И тут генеральный директор задумался о том, что, если рынку станет известно о его планах, нынешние клиенты могут уйти к конкуренту, тому самому, который владел другой сетью магазинов. Поэтому, желая сохранить сделку в тайне и боясь утечек информации, директор решил не проводить тщательной проверки ретейлера с привлечением сторонних специалистов. Он также проигнорировал совет своего финансового директора сделать аудит. По мнению генерального директора, это заняло бы слишком много времени, а он хотел двигаться быстро. Кроме того, такое недоверие могло разрушить доверительные отношения, возникшие у него с потенциальным продавцом (к слову сказать, это было первое приобретение героя нашей истории за всю его карьеру).
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.