Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [28]

Сообщество. Эта цель подразумевает некую деятельность, придающую обаяние некой местности. Например, наш вымышленный отель мог бы существовать, чтобы обслуживать город или область, предоставляя хорошее место для путешественников, или для банкетов, или для бизнес-встреч. Сообществом гордятся. Отель сделает все, что может, чтобы принести пользу сообществу и сотрудникам, разделяющим эту любовь, и там будет высоко развита ответственность.

Глава молодежного футбольного клуба около моего офиса сказал: его основная цель – не сам футбол (конечно, он любит и футбол), но служение родному городу. Он вырос в этом сообществе и вернулся сюда, чтобы управлять клубом, хотя есть другие клубы с бо́льшим количеством денег и лучшей инфраструктурой поблизости. Вот его обязательство перед сообществом: он считает необходимым поддерживать главным образом местные таланты и быть партнером общественных групп. Конечно, как и соседние клубы, он хочет выиграть. Как и в компании, желающей зарабатывать деньги: признак успеха, но не основная причина существования.

Сотрудники. Эта цель касается не обслуживания клиента, отрасли или региона. Речь, скорее, о сотрудниках. Наш вымышленный отель мог бы заботиться о предоставлении сотрудникам уникального опыта работы или обеспечении рабочими местами людей с низкими доходами в данном районе. Здесь не будут принимать решений или нанимать людей, если это угрожает благополучию сотрудников.

Компания, изготовляющая дорожные покрытия, с которой я работал, трудилась над идентификацией своей фундаментальной цели. После несколько скучных идей, имеющих отношение к качественному дорожному покрытию, позволяющему людям парковать транспортные средства, к CEO/основателю наконец пришло прозрение. Он объявил своей несколько удивленной команде руководителей, что первопричина не имеет никакого отношения к прокладке дорог. Она – в помощи бедным американцам в первом поколении найти хорошие рабочие места, купить свой первый дом и отправить своих детей в колледж. Чтобы прояснить свое высказывание, он объяснил: если рынок прокладки дорог пресытится, он займется выходом на рынок укладки кровли или покраски, лишь бы другой бизнес позволил ему обеспечивать сотрудников работой, а их семьи – средствами для выживания.

Богатство

Эта цель – принести достаток владельцам. Возможно, наш отель существует просто потому, что человек, который им владеет, думает: вот хороший способ делать деньги для себя и партнеров. Если все рассматривать через призму финансов, что ж, это и должно обусловливать принятые решения.

Мы не встретим много компаний в этой категории (вероятно, они не просят нас о помощи), хотя много венчурных капиталистов и юридических фирм, встречаемых нами, движимы этой целью. В конечном счете, они не собираются делать что-либо, что уменьшит их краткосрочный доход, потенциальные или финансовые приращения, и они представляют своих клиентов, покупателей и сотрудников просто как средство для достижения цели. Если это подлинная причина существования, лидерам важно прояснить ее с самими собой и с людьми, работающими на них. Иначе они потратят много времени зря, выполняя бессмысленные упражнения и проводя пустые беседы, которые могут внести только беспорядок и развить цинизм у сотрудников: люди лучше работают, зная чистую правду.

Неразделение

Как мы видим на примере отеля, две компании из одной и той же отрасли часто имеют различные причины существования. Это ясно. Однако также интересно понять, что одну и ту же цель могут иметь две компании в абсолютно различных отраслях. Например, и больница, и массажистка могут главным образом существовать, чтобы облегчить боль и страдание в мире. Или садовник и художник – чтобы помочь людям оценить красоту.

Основное здесь то, что причина существования организации не предназначена для разделения и цель нужна для того, чтобы определить ее, разъяснить, что правильно для бизнеса. Когда лидеры пытаются использовать свою цель в качестве стратегического разграничителя, они обычно полностью погружаются в настоящую причину достижения целей и бывают разочарованы, узнав о другой компании, возможно, даже в своей отрасли, у которой та же цель. Они должны помнить, что речь идет просто об обретении ясности.

Важно иметь в виду, что процесс идентификации причин, почему организация существует, часто является непростым. Поскольку это больше искусство, чем наука, это требует некоторого времени и множества живых, неструктурированных обсуждений. И это хорошо. Цель не в том, чтобы найти ответ за кратчайшее время, а в том, чтобы выявить истинную причину существования организации. Конечно, лидеры должны помнить: это только первый из шести этапов обретения ясности.

Вопрос 2: Как мы себя ведем?

Слово нетерпимость нечасто используется в обществе в положительном смысле. И все же, когда дело доходит до создания организационной ясности и регулирования, нетерпимость важна. В конце концов, если организация терпима ко всему, то она ничего не будет значить.

Если организация терпима ко всему, то она ничего не будет значить.

Ответ на вопрос: «Как мы себя ведем?» воплощен в основных ценностях организации, предоставляющих окончательные указания по поведению сотрудников на всех уровнях. Это область, которую затрагивают Коллинз и Поррас в книге «Построено на совесть». Они пришли к выводу, что успешные компании строго придерживаются фундаментального набора принципов, которые направляют их поведение и решения в течение долгого времени, сохраняя сущность организации.