Семь преобразующих языков - [78]

Представьте, что вы консультант по вопросам управления или бизнес-аналитик. Вас и ваших сотрудников часто приглашают для оценки процессов и структур тех или иных компаний, для выявления проблем в текущих процессах и выработки новых стратегий, чтобы обеспечить полноценное достижение корпоративных целей или даже пересмотреть корпоративные позиции.

Возможно, в коммерческой сфере никогда не возникнет проект, аналогичный проекту «Человеческий геном», однако в своей сфере и своем масштабе возможность изучения корпоративных процессов стремительно шагнула вперед. Благодаря новым технологиям и все более сложным программам стало возможно упорядочивать, сортировать и вновь выстраивать значительные объемы данных. Исследования и теория в области социальных наук значительно расширили возможности аналитиков изучать динамику личностей и групп.

Наиболее успешные бизнес-аналитические компании зачастую проделывают выдающуюся работу, фиксируя сложную картину деятельности организации или подразделения после относительно короткого периода внедрения в нее. Сотрудники соответствующих организаций, как правило, сильно впечатляются тем, насколько объективно их увидели и оценили. Советы, предложения, новые смелые поступки и стратегии, которые консультанты разрабатывают вместе с клиентами, во многих случаях принимаются на ура как новая страница в истории компании. Зачастую эти организации платят консультантам огромные деньги, не сомневаясь, что услуги, которые они получили взамен, стоят того.

Именно поэтому нам часто не верят, когда мы утверждаем, что консультанты, с которыми мы работали, чем-то недовольны или обеспокоены: в конце концов, их работа с клиентами вызывает у них ощущение хорошей отдачи и приносит им солидный доход.

Но поверьте: выйдя на доверительный уровень общения с несколькими опытными и добросовестными консультантами в сфере организационного управления, вы очень удивитесь, узнав, как часто они переживают по поводу того, что быть хорошо информированным недостаточно — недостаточно знать то, что, как кажется, необходимо знать, недостаточно даже знать то, что важно знать главе организации-клиента: значительная часть полезных советов, предлагаемых консультантами, не воплощается в жизнь, даже если сотрудничество с заказчиком было максимально эффективным (хотя это признание требует полной откровенности). Заказчик одобряет предлагаемые планы, платит за услуги и восхищается: именно этого ему не хватало для идеальной работы! Но… дальше не происходит ничего.

Возможно, несмотря на все знания, которыми (теперь) обладает заказчик и которые необходимы ему, чтобы преуспеть, ему не хватает умения диагностировать и вывести из равновесия иммунную систему, удерживающую компанию от воплощения новых систем в жизнь? Возможно, консультантам стоит попробовать внедрять новый вид руководства компаниями, чтобы предлагаемые ими изменения могли реализоваться на практике? Возможно, консультационным компаниям тоже требуется изменить принципы руководства, внедрить в них новые типы общения и обучения, чтобы их деятельность обрела новое измерение?

Представьте себя на месте молодого школьного учителя, директора школы или инспектора. Вы наблюдаете, как ваши профессиональные цели из «болота» отрасли образования перемещаются на первые страницы газет и на все лады склоняются политиками. От вас и от отрасли образования в целом теперь требуют обеспечить все возможное и невозможное, чтобы дети вырастали сильными и здоровыми. Вы понимаете, что школа не в состоянии повлиять на все факторы, хотя и способна вкладывать в детей больше, чем это делается сейчас. Вы знаете, что школа и школьная система будут улучшаться, только если создать для детей непрерывную мощную обучающую среду и научить их строить соответствующие отношения.

Однако учебные заведения — лидеры, как, например, Гарвард, зачастую считают: «Девяносто пять процентов того, что нам нужно знать, чтобы создать выдающиеся возможности обучения для всех учащихся, нам уже известно». Мы уже знаем массу всего полезного — и тем не менее этого вопиюще недостаточно.

Мы уже порядочно знаем о том, что нам надлежит сделать, чтобы повысить эффективность наших учебных заведений. Мы поручаем преподавателям переосмыслить свои роли — стать дальше от функции «светочей знаний» и дрессировщиков и ближе к функции обучающих коучей, гостеприимных хозяев обучающих сообществ и создателей моделей обучения на основе идей учащихся. Далеко не все преподаватели заинтересованы в том, чтобы двигаться в этом направлении, и многие в системе образования и за ее пределами воспринимают это как знак того, что преподаватели не верят в изменения. Но даже если люди всей душой хотят измениться (и пишут об этом в первой колонке нашего упражнения) — получается ли это у них?

Мы призываем директоров учебных заведений переквалифицироваться в инструкторов и сосредоточить внимание не на техническом, деловом и политическом администрировании, а на ключевой сфере деятельности любого учебного заведения — на обучении: учащихся, преподавателей, администраторов. Что если у тех, кто сейчас не в состоянии двигаться в указанном нами направлении, появится и понимание ценности предстоящих изменений, и решимость их осуществить?