Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление - [23]

Для такой оценки необходимы точные данные, как менялись объемы производства и продажи продуктов, а также прибыль компании в течение нескольких отчетных периодов (месяцев, кварталов, полугодий, лет). Сравнивая их с плановыми ожиданиями, владельцы и менеджеры могут отнести свою компанию к одной из следующих пяти групп:

1. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Ничего менять не надо.

2. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Но для дальнейшего роста нужны организационные изменения.

3. Бизнес результативен, но не эффективен. Мы достаточно производим и продаем, но хорошей прибыли нет.

4. Бизнес не результативен, но эффективен. Мы мало производим и продаем то, что приносит хорошую прибыль.

5. Бизнес не результативен и не эффективен. Мы мало производим и продаем, но это не приносит хорошую прибыль

Принадлежность к последним четырем группам подразумевает необходимость развития компании – проведения мероприятий, способствующих росту ее результативности и (или) эффективности. В этой связи возникает вопрос, каким развитием следует заниматься каждой из этих четырех групп – текущим (инновационным) или стратегическим (системным)?

Владельцы и менеджеры компаний из второй группы считают свой бизнес результативным и эффективным, они получают ту прибыль, которой ожидают. Вместе с тем они понимают, что к будущим вызовам внешней среды нужно готовиться уже сегодня. Необходимы организационные изменения – планомерное обновление ценностей, технологий, структуры, системы управления, персонала и ресурсов. Отсюда следует вывод, что компаниям из второй группы следует осуществлять стратегическое (системное) развитие. Да и прибыль, без которой такое развитие невозможно, у них есть.

Совершенно другая ситуация у компаний, относящихся к третьей, четвертой и пятой группам. У компаний из третьей группы проблемы с эффективностью – они достаточно производят и продают, но это не приносит ожидаемой прибыли. Компании четвертой группы имеют проблемы иного характера – они мало производят и продают. И хотя то, что им удается произвести и продать, приносит неплохую прибыль, в целом для компании она слишком мала. И совсем тяжелая ситуация у компаний пятой группы. Они мало производят и продают, и то, что им все-таки удается произвести и продать, не приносит ожидаемой прибыли.

Как показано на рис. 42, для того чтобы компания могла приступить к планомерному системному развитию, например, к трансформации своей функциональной модели из состояния ФМ1 в состояние ФМ2, она должна обладать необходимыми для этого финансовыми возможностями. Они могут появиться, если посредством внедрения инноваций в текущую деятельность компания сможет извлекать необходимую прибыль.

Другими словами, если владельцы и менеджеры, оценив текущее состояние своей компании, относят ее к третьей, четвертой или пятой группе, следовательно, она нуждается в инновациях в четыре компонента производства и продажи продуктов: целевые интересы, бизнес-план, алгоритм и контент. Такие новшества могут привести к росту результативности и эффективности. Разрабатывая и внедряя инновации, компания реализует потенциал каждого из шести элементов своей функциональной модели, извлекает максимально возможную прибыль, без которой дальнейшее системное развитие практически невозможно.

5.2. Инновации в четыре компонента производства и продажи

Итак, предположим, организация создает, производит и продает продукты, результативность и (или) эффективность которых не устраивает ее владельцев и менеджеров. Стремясь к инновационному развитию, они ищут способы извлечения максимальной выгоды из текущего состояния функциональной модели организации. Другими словами, используя ценности, технологии, структуру, систему управления, персонал и ресурсы организации, хотят разрабатывать и внедрять инновации, приводящие к росту ее результативности и (или) эффективности.

Прежде всего давайте уточним, что такое инновация.

Инновация – это внедренное изменение (новшество) в производство и продажу продуктов, обеспечившее рост результативности и (или) эффективности организации.

Другими словами, то или иное изменение в функции производство и продажа мы можем отнести к инновации, если его внедрение привело к росту результативности и (или) эффективности. В противном случае данное изменение не есть инновация.

Что является объектом инноваций, что нужно подвергнуть изменениям, чтобы обеспечить рост результативности и (или) эффективности организации? Данный вопрос является самым главным, когда речь заходит о текущем (инновационном) развитии. По сути, вся настоящая глава посвящена тому, чтобы как можно более точно и полно на него ответить.

Мы знаем, что функция производства и продажи включает четыре компонента: целевые интересы, бизнес-план, алгоритм и контент. От них зависит, какими будут результативность и эффективность продукта. Следовательно, каждый объект инновации принадлежит одному из этих четырех компонентов. Таким образом, все, что мы можем подвергнуть изменениям, чтобы обеспечить рост результативности и (или) эффективности, является составной частью данных четырех компонентов (рис. 20).