Секрет Власти. Принципы позитивного управления - [29]
Образ такого стиля блестяще и с юмором показан в кинокартине «Покровские ворота». Маргарита, жена Хоботова, звонит врачу Вере Семеновне и сообщает, что аппендикс мужа «что-то шалит». На что та, не раздумывая ни секунды, держа хирургическим зажимом сигарету у рта, отвечает в трубку: «Резать к чертовой матери! Не дожидаясь перитонитов! Единственно прогрессивный взгляд!» Так и отрезали.
Важно озвучить самое негативное последствие второго подхода к восстановлению равновесия. Это ошибочное мировоззрение руководителя. Всегда есть вероятность, что недовольные, прислушайся к ним руководитель, принесли бы компании немало пользы, но были уволены. Принял бы лидер в расчет позицию недовольных, изменил бы методы работы в организации — и она стала бы успешнее, эффективнее, прибыльнее, чем окажется, избавившись от бунтарей.
Степень управленческой экологичности метода: средняя, так как, с одной стороны, решительные действия купируют риск распространения негатива неудовлетворенным сотрудником, но, с другой, возникает большая вероятность обиды уволенного. Действия руководителя вызовут негативную реакцию сотрудников, которые будут считать, что компания избавляется от лучших.
Уровень профессионализма руководителя: средний. Руководитель должен уметь отличать импульсивное недовольство сотрудника от системного. Подход требует от руководителя владеть навыком рациональной эмоциональности, то есть способности вести себя рационально и эмоционально одновременно. Подобное умение совмещать несовместимое говорит о зрелой личности лидера и его духовной силе.
Пример из бизнеса. Сотрудница, занимающая позицию ведущего специалиста одного из продуктовых направлений в фирме, как-то в разговоре с руководителем посетовала на то, что ее знакомая в другой организации на подобной позиции зарабатывает больше. После этого разговора она была уволена из компании.
Решение руководителя было продиктовано соображением, что, если не уволить сотрудницу сейчас, она будет думать о своих упущенных возможностях. Слушая свою знакомую, она будет расстраиваться, ощущая себя неудачницей. Это чувство вызовет в ней раздражение. В результате она будет работать без воодушевления, что, в свою очередь, негативно скажется на качестве. Кроме того, ее настрой будет передаваться другим сотрудникам. В конце концов, она все равно уволится ради большего заработка, оставив после себя «выжженное поле», негативные воспоминания о руководителе и в целом о компании, отнявшей у нее драгоценное время.
На ее место был взят сотрудник, который с энтузиазмом приступил к работе и значительно улучшил показатели направления. Уволенная сотрудница устроилась на работу к своей знакомой, о которой рассказывала руководителю, проработала там полгода, разочаровалась и решила уйти по собственному желанию на другую работу.
• Сбалансировать
Суть метода — в предусмотренных конструкцией механизмах балансировки, которые позволяют смягчать любые нарушения равновесия еще до того, как они станут представлять серьезную угрозу. Например, в мореплавании судно при увеличении волнения на море может выпускать подводные крылья-стабилизаторы, противодействующие раскачиванию; также могут быть задействованы системы активной балансировки, удерживающие корабль в горизонтальном положении. В конце концов, капитан может принять решение переждать шторм в порту, чтобы не подвергать риску ни груз, ни экипаж, ни судно.
В управлении организацией мы можем использовать похожие инструменты. Роль стабилизаторов или противовесов играют разноплановые изменения в структуре компании, положении сотрудника, сложности задач, правилах работы, распределении ответственности, расширении кругозора и во многом другом, что адекватно изменяет систему взглядов сотрудника.
В этом методе для руководителя является очевидным тот факт, что изменения неотвратимы и постоянны. Руководитель рассматривает неудовлетворенность сотрудника как один из показателей того, в каком направлении нужно меняться. В ситуациях, когда недовольство вызвано изменениями, инициированными руководителем, он обнаружит для себя полезную информацию о, возможно, слишком быстром темпе изменений и притормозит их, дав сотрудникам время адаптироваться.
Таким образом, руководитель обеспечивает и движение компании, и ее гибкость. Безусловно, суть такой работы — в умении находить компромиссы. Не все уступки одинаково полезны. Правильным можно считать только тот компромисс, в результате которого скорость прогресса бизнеса увеличилась, а все заинтересованные стороны с удовольствием работают над воплощением договоренностей. Если хотя бы одно из ограничений не соблюдено, то достигнутые договоренности лучше не называть компромиссом. Они будут больше похожи на соглашение, полученное методом давления.
Для принятия решения, уместен ли компромисс, полезны еще два управленческих навигационных ориентира — корпоративные ценности и борьба сотрудника за компанию и своего руководителя.
Любые изменения и нововведения должны соответствовать принятым в компании принципам ведения дел или, другими словами, ценностям. Ни одно решение не может считаться верным, если входит в конфликт с этой корпоративной системой координат. Если же решение, противоречащее ценностям, считается всеми заинтересованным сторонами правильным, то должна быть пересмотрена конфликтующая с ним ценность. Правда, пересмотр корпоративных принципов — дело ответственное и не может происходить чаще, чем раз в десятилетие. Даже такой редкий пересмотр ценностей должен восприниматься как исключительное событие.
Это вторая книга, написанная Виталием Антощенко – известным российским специалистом в области культуры сервиса, сертифицированным тренером и разработчиком корпоративных семинаров по эффективному управлению и мотивации, президентом холдинга «Объединенная Консалтинговая Группа». Автор предлагает практическую технологию для решения одной из самых трудных задач любого бизнеса, предоставляющего товары или услуги, – конфликтных ситуаций с недовольными клиентами. Каковы причины появления разгневанных клиентов? Верна ли фраза «Клиент всегда прав»? Как вести себя при агрессивном общении и после него? Кто берет на себя ответственность за решение проблемы? Влияет ли разгневанный клиент на процветание вашего предприятия? Все представленные идеи и рекомендации успешно проверены автором на основе многолетней практики. Книга адресована как руководителям и профессионалам российской бизнес-сферы, так и рядовым сотрудникам любой компании, а также всем, кому небезразлична культура российского сервиса и ее достойное развитие.
Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем «Объединенной Консалтинговой Группы». Это издание посвящено теории и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса, необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации. Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы стратегии построения идеальной клиентоориентированной компании. Автор объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных услуг, сформировав словарь ключевых терминов.
Это роман о том, как цепочка удачных обстоятельств может изменить жизнь. Максим Урманцев, начав бизнес с нуля, смог за двадцать семь лет создать одну из крупнейших и известных типографий России. При том, что ни особых талантов, ни связей, ни трудолюбия у него нет. Типичный середнячок. Более того, с детства страдал низкой самооценкой, что можно считать приговором о профнепригодности. Кто же помог ему достичь успеха? Книга написана на стыке жанров. Автор делится с читателями своей историей, удачами, провалами, рефлексиями.
Компанию Apple Computer по праву можно назвать ярчайшей звездой на небосколне американского бизнеса. Основанная в 1976 году в небольшом гараже Стивом Джобсом и Стивом Возняком, по прозвищу Воз, Apple произвела настоящую революцию в компьютерной индустрии, выпустив в 1978 году Apple ][ - первый настольный многоцелевой персональный компьютер. Задолго до того, как акции высокотехнологичных компаний завоевали нынешнюю популярность на бирже, акции Apple, впервые появившиеся в 1980 году, стали событием в истории Уолл-стрит.
Куда отправляются выброшенные вами бутылка воды или пакет из магазина? Возможно, им предстоит преодолеть полмира, а в пункте назначения их переработают и превратят во что-то такое, что вы сами захотите купить. Оборот мусорной индустрии исчисляется миллиардами долларов. Адам Минтер – журналист и сын владельца частной свалки – не понаслышке знает, что то, что для одних – мусор, для других – сокровище. Он расскажет об изнанке мусорной индустрии и познакомит с людьми, которые делают огромные состояния на том, что валяется у нас под ногами. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Из работника сталелитейного завода Джим Кэрол превратился в обладателя одного из самых невероятных умов в мире. В копилке его достижений три мировых рекорда Гиннесса. В 2007 году телеканал NBC выбрал Джима как одного из десяти ведущих менталистов мира. Что позволило обычному работяге в свои 49 лет сделать такой стремительный прорыв в жизни? Напуганный скверными новостями о проблемах с сердцем, он был вынужден разработать свою собственную программу по прокачке мозга и тела. Джим убежден, что одно тесно связано с другим.
Чтобы стать самозанятым, нужен только ИНН и совершенно неважно, где вы реально проживаете. Узнайте, как легко и просто зарегистрироваться самозанятым и начать деятельность в этом статусе в России. В книге приведен список разрешенных и запрещенных видов деятельности. Эта книга – подробный гид по регистрации и началу работы в статусе самозанятого. Вы сможете очень быстро настроить личный кабинет налогоплательщика, подключить банковскую карту и начать работать. Также Вы узнаете, где можно получить образцы документов для работы: договоры и акты на оказание услуг и на выполнение работ (подряд)
Многие недооценивают силу PR, в то время как связи с общественностью - это масштабная работа над созданием образа в мире бизнеса, имеющая вполне осязаемые инструменты и технологии. Издание представляет собой особое пространство получения уникального опыта и совершения ошибок: от журналиста региональной прессы до успешного PR-директора. Вы узнаете все о связях, которые не требуют "нужных" знакомств. О знакомствах, которые не требуют определенного статуса. О человеке, который может с ответственностью провести мероприятие с первыми лицами государственной власти.