Секрет Власти. Принципы позитивного управления - [31]

Многие из них работают в компании больше 10 лет. Если бы я пошел на поводу у своей первой эмоции раздражения, мы потеряли бы людей, сделавших нашей команде имя на рынке. Утрата была бы невосполнима. С другой стороны, подающие на старте большие надежды сотрудники впоследствии приносили разочарование.

Понимая в очередной раз, что ошибся, я ужасно расстраивался. Когда я ошибался в своих худших прогнозах, то напрягался из-за того, что мог потерять бриллиант, а когда промахивался в лучших, то грустил о бессмысленно потраченных силах. Я с еще большим энтузиазмом искал способ безошибочно принимать решение об инвестициях ресурсов компании и руководителя в развитие сотрудника.

В итоге мне удалось обнаружить работающую формулу оценки. Конечно же, в ее основе обнаружился могущественный баланс. Вновь я получил подтверждение безальтернативности и универсальности природных законов в управленческой работе. Мы можем во многом застраховаться от ошибок, если будем соблюдать равновесие. Каким бы подготовленным ни был новичок, пришедший в вашу организацию, от него требуется много усилий по адаптации. Это, безусловно, стресс и работа, забирающая много сил. Далеко не все готовы прикладывать эти усилия. Здесь и надо фокусировать внимание: борется ли сотрудник за компанию и руководителя, представляя их ценностью для себя. Если руководитель видит эти усилия, то, в свою очередь, обязан всецело посвятить себя развитию такого сотрудника.

Я борюсь за тебя до тех пор, пока ты борешься за меня.

Реализация этого механизма на практике выглядит так. Первый ход всегда делает руководитель, как человек, олицетворяющий организацию и демонстрирующий ее характер. Первый шаг заключается в демонстрации серьезных ожиданий, в вере в большой результат и, главное, в предоставлении для этого возможностей и поддержки. Руководитель не выглядит тем, кто борется за сотрудника, если ждет от него чуда, но сам никакого чуда не творит. Ждать и требовать — это не чудо, а иждивенческая позиция. Заинтересованность и поддержка должны быть четкими и явными.

Следующий ход за сотрудником. Он заключается в выполнении работы и соответствии требованиям организации к ее качеству. Как правило, на этом этапе происходит закономерный сбой. Причина в том, что человеку на новом месте нужно время для адаптации. Более того, в первое время мы все не осознаем значительную часть информации, хоть и киваем головой, что все поняли.

Пришло время третьего шага. Руководитель с доброжелательностью демонстрирует понимание допущенной ошибки в работе, или поведении, или соблюдении регламента. Он как бы говорит: «С кем не бывает. Я бы на твоем месте сделал так же». Всегда начинайте работу с сотрудником на этом этапе с искренней поддержки. Искренняя поддержка — это мелочь, которой вы не можете пренебречь, если хотите преуспеть в науке сохранять нужных сотрудников и расставаться со случайными попутчиками.

Оказав искреннюю поддержку, в следующий момент вы сообщаете коллеге, что будете за него бороться до тех пор, пока он будет бороться за вас, работая над собой и справляясь с разочарованием и падениями. Таким образом, вы даете ему понять правила игры, по которым обе стороны смогут определить, насколько они ценят друг друга.

Обратив внимание на все детали, которые сотрудник не учел и ошибся, ответив на его вопросы, руководитель продолжает оказывать поддержку на каждодневной рутинной основе. При этом он наблюдает за тем, насколько инициативно меняет себя наставляемый коллега. Важно обращать внимание на прикладываемые усилия. Чем они активнее, тем больше сам руководитель должен вкладывать в сотрудника. Если же тот работает над собой с ленцой, это верный знак, что руководитель обязан уменьшить усилия и отойти в сторону.

При любом нытье и жалобах ленящегося сотрудника необходимо очень доброжелательно повторять ему, что он должен бороться за вас и компанию здесь и сейчас, иначе вы не сможете ему помочь. Сотруднику же, который, напротив, не лелеет свою уникальность, а пашет, нужно говорить о своем восхищении и удовольствии работать с ним. И конкретно называть моменты, когда он проявил мужество, не жалел себя, вырабатывая новый подход, взгляд или отношение.

В работе с первыми вы готовитесь к расставанию и сокращаете свое к ним внимание, тогда как со вторыми поступаете наоборот: отдаете все, что у вас есть, и при этом ставите все более сложные задачи, ведете к все более амбициозным вершинам и достижениям.

Степень управленческой экологичности: самый экологичный и одновременно самый сложный метод удержания и сохранения баланса. Он также и самый интеллектуально емкий.

Уровень профессионализма руководителя: наивысший. Требует развития интеллекта, такта, выдержки, терпения и стратегического подхода к управлению. Позволяет руководителю использовать ценные качества сотрудников, идущих против существующего уклада компании, что необходимо для омоложения организации, сохранения ее гибкости и адекватности постоянно меняющейся реальности. С другой стороны, неумение применять третий метод удержания баланса означает низкую управленческую квалификацию и является серьезным основанием для беспокойства о будущем, так как оно не видится счастливым.