Секрет Власти. Принципы позитивного управления - [30]

Второй навигационный ориентир — борьба сотрудника за компанию и своего руководителя — призван застраховать руководителя от одной из двух типичных ошибок в работе с людьми.

Первая ошибка — просмотреть потенциально ценного сотрудника и, как следствие, его потерять. Например, сотрудник может уволиться сам, потому что не видит своей пользы в компании, с одной стороны. С другой, для него не создали условий, в которых он бы вырос, состоялся и показал свою ценность. Также весьма вероятен вариант, при котором руководитель, ошибочно решив, что сотрудник бесперспективный, уволит потенциально сильного специалиста.

Вторая ошибка — вкладывать силы, ресурсы и время в развитие сотрудника, который, получив от компании все, уходит к конкурентам или решает применить бесценные знания, начав собственный бизнес. Опасение, что вложения в человека будут сделаны зря, парализует многих владельцев бизнеса, и они выбирают деструктивный сценарий реакции. Чтобы не сыграть на руку конкурентам, они сами не вкладывают в своих сотрудников.

У этой стратегии есть явные недостатки, о которых не принято задумываться. Во-первых, знания и опыт устаревают и требуют постоянного обновления. Вспомните второй закон термодинамики про неотвратимый распад замкнутых систем. Во-вторых, пришедший готовый специалист потому и специалист, что обучался и развивался ранее. Он привык к такому питательному стилю жизни. Оказавшись в среде, где жадничают на знания и развитие, он быстро почувствует, что теряет свою ценность, и уйдет. В-третьих, те, кому комфортно без развития, кто считает себя профессионалом на все времена, являются малоценным активом для компании. Это «барьер», выше которого компания не прыгнет, как бы ни старалась.

Возможно, вы уже чувствовали отчаяние или разочарование от того, что сил к управлению прикладываете много, а дела не двигаются. Все остается на месте, как будто колеса машины завязли в болотной жиже. Это верный показатель того, что интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников вашей компании нуждается в развитии.

Потенциал бизнеса равен потенциалу работающих в нем людей.

Как только руководитель увидит, что компания отстает или занимает недостаточно высокие позиции на рынке, правильнее всего ему будет заняться развитием сотрудников и самого себя. Правда, не забывая о том, что положительный результат возможен, только если внутри организации создана поддерживающая развивающая среда. Этому и посвящена моя книга.

Остерегайтесь тех, кто не хочет или не умеет обучаться и брать на себя ответственность за новые задачи. Такие люди — тяжеленный якорь, тянущий вас вниз. Совсем плохо, если руководителю комфортно с ними работать. Тогда бизнес обречен на вымирание.

Пример про кризис 1. В начале 2000-х компания розничной торговли процветала. Она успешно продавала технику для ванных комнат. Обороты были сумасшедшими. Торговля шла и в регионах. Маржа была высокой, и казалось, ничто не помешает шагать такими темпами дальше по стране, покоряя регион за регионом. Нужно всего лишь давать хорошую цену.

Нельзя уличить руководителей в дремучести, но потребности постоянно совершенствоваться при таких оборотах они не чувствовали. Книг не читали, сотрудников не развивали, в обучение средств не вкладывали. Просто требовали работать так, как работали до этого. Успеть бы отгрузить товар заказчикам.

Тем временем на рынке стало появляться все больше подобных компаний. Уровень наценки стремительно падал, а объемы продаж не росли. Точку поставил кризис 2008–2011 годов. На складе скопилось огромное количество товара, который никто не покупал. Деньги быстро закончились. Чтобы рассчитаться с кредиторами, пришлось продавать элитное жилье, купленное в сытые времена. От прошлой жизни не осталось ничего. Компанию объявили банкротом. Руководитель обвинял в произошедшем страну, правительство, нечестных конкурентов, но только не себя, вкладывавшего в комфортную жизнь вместо инвестиций в развитие.

Пример про кризис 2. Создатель производственной компании пришел на рынок в тот момент, когда безудержный рост уже пошел на спад. Все силы он направил на создание условий, при которых сотрудники постоянно узнавали новое и применяли знания на практике. Это очень сложная работа, связанная с сопротивлением и разочарованием. Тем не менее, он не отступал и продолжал делать свое дело.

Я с восхищением наблюдал за тем, сколько он вкладывает сил в обучение. Кризис 2008 года ударил по нему так же больно, как и по другим на рынке, но компания достаточно уверенно его преодолела. Сейчас она продолжает расти.

Руководитель никого не обвиняет в сложностях, с которыми сталкивается его организация. Он просто каждый день обучает себя и коллег справляться с серьезными вызовами и проблемами, так как помнит, что после решения одной проблемы надо быть готовым решить минимум две новых.

Без вложений в расширение кругозора сотрудников, в их профессиональное совершенствование невозможно надеяться не то что на рост бизнеса, но и просто на удержание завоеванных позиций. Как определить, в кого стоит вкладывать силы и ожидать отдачи? Я и сам многократно ошибался в том, какой сотрудник будет работать и приносить пользу, а какой нет. Не раз бывало, что я думал о пришедшем в компанию, наблюдая за ним в первые месяцы работы: не справится, не вписывается в нашу культуру, он слаб. Но именно эти люди спустя время демонстрировали удивительные результаты.