Секрет Власти. Принципы позитивного управления - [27]

Формальные инструменты, развивающие творческую составляющую в работе компании: мозговые штурмы, рабочие группы по решению конкретной проблемы или достижению цели, участие в проектных группах по поиску решения проблемы на уровне всей компании, проведение различного рода исследований, разработка методик для совершенствования технологий работы.

Неформальные инструменты: самоирония, юмор, постановка самостоятельных творческих номеров на корпоративных праздниках, участие в обучающих программах по развитию творческих навыков, различные творческие конкурсы среди сотрудников.

Постоянно добавляя или убавляя одну из двух составляющих, руководитель удерживает компанию в оптимальном положении и не допускает опасного крена неуправляемости, связанной с чрезмерной свободой, или безразличия, являющегося следствием всеобщего регулирования.

Для того чтобы лучше понять методы борьбы с потерей устойчивости, обратимся к опыту такелажников. Эти профессионалы по роду своей деятельности знают все о том, как размещать и крепить грузы, чтобы обеспечить их безопасную транспортировку. От них мы узнаем три метода восстановления баланса, когда происходит внештатная ситуация.

Представьте, что нам предстоит пересечь Тихий океан на огромном контейнеровозе высотой с двадцатиэтажный дом. Самой сложной проблемой с точки зрения безопасности для таких судов является их устойчивость. Контейнеры иногда устанавливают на палубе до 10 ярусов ввысь. Это означает, что над бортом судна надстраивают восьмиэтажный дом протяженностью 300 метров от носа до кормы. Стоит неверно рассчитать загрузку по бортам — и морской гигант начнет крениться. Крен в лучшем случае будет причиной замедления хода и перерасхода горючего, а в худшем, при шторме, приведет к катастрофе.

Даже если в порту отправления груз был правильно размещен, до момента швартовки в порту назначения расслабляться нельзя. Возникший шторм может быть таким сильным, что крепление части грузов будет разрушено, и они начнут смещаться при каждом ударе волны. Чем яростнее накатывают волны, тем реалистичнее перспектива пойти ко дну посреди безжалостного океана. Очевидно, что, не устранив дисбаланс, мы обречены потерять и груз, и судно, и жизнь. Бездействие убийственно. Надо действовать.

Аналогичные кризисные ситуации нередки в бизнесе, и они угрожают жизни организации. Только опасность в них представляет не груз, а сотрудник, раскачивающий всю компанию. В некоторых случаях это приводит к драматическим последствиям.

Пример из моего опыта. Лет 10 назад, для того чтобы противостоять экономическому кризису в стране, мы решили повысить управляемость и эффективность нашей компании. На тот момент мы уже размещались в нескольких офисах Санкт-Петербурга и Москвы. Мы занялись наведением порядка или, используя управленческую терминологию, взялись за каноны.

Ситуация осложнялась спецификой управленческой структуры нашего бизнеса. В соответствии с ней каждый руководитель производственного направления обладал большой самостоятельностью, необходимой для компании, производящей дорогие профессиональные услуги. Я сам тогда еще не знал про баланс. По этой причине мои действия по усилению центральной власти не учитывали обязательность сохранения равновесия. В результате один из руководителей подразделения в СПб воспринял грядущие изменения враждебно. При этом он видел, что все остальные руководители включились в работу по внедрению изменений. Понимая, с одной стороны, что поддержки своей позиции он не получит, а с другой, нуждаясь в укреплении своего положения противодействия, он нашел союзников и показал, что недовольство масштабно. Организовав коллективное недовольство, предводитель получает моральное оправдание своим действиям.

Поддержку бунтарь получил у московских коллег. Он стал звонить и накручивать их, рассказывая об «ужасных» несправедливостях, чинимых в СПб. Рассказы были правдоподобны и эмоциональны; никого не смутило, что до этого момента бунтарь дистанцировался от московских коллег и вдруг стал проявлять невероятную заботу.

О том, что я утратил управленческую инициативу, мне стало известно на совете директоров в Москве, когда в самом начале руководители столичного офиса внезапно положили передо мной заявления об увольнении. Петербургский коллега запугал их настолько сильно, что они пошли на такой странный демарш.

Все последующие дни в Москве ушли на то, чтобы разобраться в домыслах и слухах. В результате мне удалось сохранить отношения с ключевым московским руководителем, который продолжает прекрасно работать в компании и по сей день. Восстановить настрой у другого руководителя я так и не смог. С зачинщиком бунта мы предсказуемо расстались.

Итог: начав осуществлять изменения, я не позаботился о том, чтобы ввести в систему противовесы (эмоциональные, информационные, временны́е) для удержания баланса. Мои действия были истолкованы как угроза, что спровоцировало сотрудника на враждебные действия. Как следствие, компания погрузилась в смуту раздора и неопределенности, что начало угрожать жизнедеятельности всей организации. Только благодаря оперативному и волевому восстановлению баланса ситуацию удалось стабилизировать. Мы смогли не только предотвратить катастрофу, но и вывести нашу корпоративную культуру на более высокий уровень, что придало новый импульс развитию бизнеса.