Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [31]
«Никто не хочет на нас работать», – отвечали они.
Я слышал это не только от банков. Но и от страховых компаний. От крупных промышленных компаний. От производителей. Как правило, от тяжеловесов, которые десятки лет сталкивались с незначительной конкуренцией и не слишком мотивированы меняться. Компания GE, например, повысила оклад при поступлении на работу, чтобы привлечь больше талантов. Они проводили публичные хакатоны[21]. Они провели идеальную рекламную кампанию, нацеленную на миллениалов.
Проблема в том, что, когда в компанию приходят молодые и талантливые сотрудники, они вступают в систему, которая ломает их. Многочасовой труд, отсутствие пространства для творчества, микроменеджмент. Затем такие сотрудники разговаривают с друзьями, которые работают в гибких компаниях, и гибкость кажется им куда более привлекательной. Молодежь чаще всего голосует ногами и меняет место работы, если ей не нравится культура.
Компания Deloitte ежегодно проводит опрос миллениалов по всему миру. По результатам одного из последних они обнаружили, что показатели верности компании, измеряемые в том, ожидают ли респонденты, что через два года будут работать там же, стремительно сокращаются. Большинство респондентов определенно не ожидают, что будут работать в той же компании через пять лет. Основными причинами тому, помимо оплаты труда, стали позитивная рабочая культура и гибкость в том, когда, где и как они работают.
Очень часто компании говорят, что хотят меняться, быть гибкими. Но когда начинаешь им объяснять, что нужно сделать, чтобы добиться результата, они отвечают: «Здесь это невозможно. Тут мы иначе всё делаем. Мы всегда делали именно так. Да, мы хотим преимущества Scrum, но не желаем менять наше поведение». Это безумие.
Можно добиться результатов, но для этого нужно по-настоящему менять то, что вы делаете. Один производитель аппаратного обеспечения, с которым мы работали, решил, что изменит все и каждый сотрудник станет членом scrum-команды. Сотрудники отнеслись к этому скептически. Они слышали о подобном ранее. Расширение возможностей. Избавление от препятствий. Ускорение за счет того, чтобы работать умнее, а не усерднее.
Мы провели двухдневный курс обучения Scrum для группы инженеров, и к концу первого дня новый лидер компании знал, что он должен что-то сделать. Казалось, инженеры не поверили, что изменения возможны. Поэтому на второй день он поднялся со своего места и обратился к присутствующим.
«Нам нужно менять способы работы, – сказал он громким и сильным голосом. – Потому что они отстойные. Все мы знаем об этом. И это боль каждого из нас».
Комната замерла в тихом согласии.
«Все мы хотим делать хорошее, – продолжил он. – Мы хотим создавать лучший из возможных продуктов. Гордиться тем, что делаем».
А затем он начал говорить о безумии, от которого они хотели избавиться, начиная со сломанного туалета в мужской уборной в вестибюле. Он был сломан уже бог знает сколько времени.
«Мы прекрасно научились развешивать ленту вокруг кабинки, – сказал он. – И преуспели в рисовании таблички “Не работает”. – Он замолк, подумал некоторое время, а затем продолжил: – Почему мы так хороши в этом, а не в решении проблем? Это уже само по себе проблема. Именно поэтому мы починили туалет».
Толпа застыла в восхищении. На самом деле. Наконец один сотрудник встал и сказал: «Это вопрос времени. Спасибо».
Затем женщина из отдела поставок сказала: «Это замечательно. Тогда, может, вы почините и раковину в женской уборной за соседней дверью?»
«Да! – ответил лидер. – Но только если вы все скажете своим scrum-мастерам и мне о том, что есть проблемы. Иначе мы не узнаем о них. Нам нужно, чтобы вы рассказывали нам о том, что замедляет вас».
«Начните с раковины, и тогда я поверю в то, что вы говорите серьезно», – ответила она.
И они начали.
Вам не нужно принимать как данность, что вещи сломаны и их нельзя починить. Даже если речь идет о простых вещах.
Прозрачность шторма
В 2017 году я вел переговоры с гигантской американской обслуживающей компанией. Проблема, по их словам, стала ясной, когда они увидели, сколько раз им приходится отправлять ремонтные бригады. Неважно, какой была задача: починка линии электропередач, установка обслуживания в новом здании, ремонт подстанции. Любой ремонт, как правило, требовал пяти попыток, прежде чем все было исправлено. Пять команд должны были приехать к одному человеку по поводу одной проблемы. Естественно, в результате они получали недовольных клиентов и невероятно дорогие, накладные для компании ремонтные работы.
Почему так вышло? Потому что ремонтники приезжали и понимали, что проблема определена неверно. Или им дали неправильный адрес. Или у них нет нужного оборудования либо навыков. Или кто-то забыл сообщить в контрольный центр о том, что нужно перекрыть электричество, чтобы они могли работать с линиями электропередачи. Хуже всего: как-то два грузовика проезжали друг мимо друга в противоположных направлениях, чтобы исправить одну и ту же проблему, либо сталкивались возле соседних домов. Координация отсутствовала.
