Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [32]
Я спросил, почему так произошло. Оказалось, люди, которые составляли расписание для грузовиков, работали отдельной от диспетчеров группой, диспетчеры – отдельно от тех, кто загружал в грузовики оборудование, а те, кто загружал оборудование, – от контрольного центра, который отвечал за электропитание, отдельно от которого работали непосредственно сотрудники в грузовиках. А кроме того, существовали ремонтные бригады для жилых и коммерческих помещений и относились они к разным подразделениям.
Звучит знакомо? Каждая из этих групп – такие часто называют функциональными колодцами – была вынуждена перенаправлять задачи снова и снова, чтобы сделать что-то для потребителя. Их интересы, приоритеты, структура властных полномочий не были синхронизированы. И конечно, организованы они были не вокруг доставки ценности потребителям, а вокруг локальных интересов. Много говорилось о том, чтобы поставить клиентов на первое место, как и везде в наши дни. Но, как часто бывает, этого не произошло.
А затем произошло кое-что интересное. В США случается сезон штормов, когда гигантские ураганы приходят со стороны Карибского моря или южной части Атлантического океана, принося с собой шквалистые ветры, ливни и штормовые волны, яростно накатывающие на побережье. С тех пор как начали отслеживать такие ураганы и тропические штормы, худшим годом стал 2017-й: произошло 17 штормов, которым дали имена, в их числе 10 ураганов, шесть из которых были крупными (3-й категории и выше). Ураганы Мария и Ирма опустошили Карибские острова и захлестнули Флориду. Ураган Харви затопил города Галвестон и Хьюстон. Это был очень дурной год.
Ураган может разрушить коммуникации и электрические сети – порой на недели, а в случае Пуэрто-Рико на многие, многие месяцы. Я был в обслуживающей компании в США примерно через месяц после шторма. Тогда сотни тысяч их клиентов остались без электричества.
Они называют это временем штормов. В такие периоды в отчаянных попытках восстановить электричество в домах и больницах городов для них неожиданно рушатся все преграды. Обслуживающие команды со всей страны собираются вместе. Вице-президент маркетингового подразделения может раскладывать с утра по тарелкам яичницу, чтобы накормить сотрудников. Функциональные колодцы исчезают. На кону человеческие жизни, и эти люди гордятся своей работой; они доставляют ценность, чего бы это ни стоило.
И после того шторма они поступили так же. Они восстановили электроснабжение за несколько дней, а не недель. Это было невероятно. Однако, как только опасность миновала, они посмотрели друг на друга, измотанные, но счастливые, – и вернулись к своим старым способам работы, отправляя по пять грузовиков на исправление одной проблемы.
Правила должны бороться за жизнь
Несколько лет назад в NPR менеджмент попросил меня на время стать линейным продюсером программы Morning Edition. Этот человек – один из тех, кто решает, что будет на шоу, в каком порядке и сколько займет времени. Было весело. Находиться на работе в полночь не слишком радостно, но сами задачи приносили мне удовольствие.
Однажды – не помню, что тогда была за новость, – я решил поместить в программу два интервью, а затем репортаж. Выборы, военная повестка, безобразия в конгрессе. Не помню, что именно. В общем, я поместил все на доску, и один из продюсеров, занимавшихся шоу годами, сказал мне:
– Так нельзя.
– Как?
– Нельзя ставить рядом два интервью.
– Почему?
– Таковы правила.
– Это глупые правила.
– Это структура шоу. Ты сейчас подменяешь человека и, возможно, просто не понимаешь наше видение звучания и структуры Morning Edition.
– В самом деле?
– Давай покажу.
Он вытащил небольшой блокнот на трех кольцах, на обложке которого было написано «Как сделать Morning Edition» или что-то вроде. Там четко утверждалось, что я не смогу сделать то, что намеревался. Я уступил – на какое-то время.
Следующие три дня я пытался понять, кто придумал это правило. Я хотел высказаться. В итоге я позвонил Джею Кернису. Именно он запустил программу в 1978 году.
– Джей, у меня есть вопрос по поводу правила.
– Какого правила?
– Утверждающего, что нельзя подряд ставить несколько фрагментов одного формата.
– А, так это потому, что на катушечных магнитофонах не получается быстро перемотать ленту, нужно время. Вот и приходилось увеличивать промежутки.
Здесь я хотел бы отметить, что в контрольной комнате стояло несколько катушечных магнитофонов, но только потому, что они были очень тяжелыми и выкинуть их было непросто. На тот момент мы уже много лет пользовались цифровой аудиосистемой.
Я рассказываю вам эту историю, поскольку уверен, что и в вашей организации есть подобные правила. Они всегда имеются. Знаю компанию, у которой обновление материалов на сайте занимало от трех до шести месяцев, поскольку однажды, много лет назад, они выложили то, за что их оштрафовали отраслевые регулирующие органы. И с тех пор у них так во всем: неважно, нужно это или нет, но материал будет просмотрен небольшой группой ведомственного надзора и контроля. Мне позвонил именно глава этой структуры: его команда стала препятствием для компании, и он не мог обойти это правило. Я спросил его, сколько его сотрудников имели хоть какое-то отношение к области регулирования. «Возможно, 10 процентов», – ответил он. «А как тебе такой вариант? Прежде чем команды начнут писать, почему бы тебе не сесть с ними и не пройтись по их бэклогу, отметив элементы, которые потенциально опасны, и объяснить, что им нужно дважды перепроверить именно эти фрагменты?» После этого небольшого изменения они смогли обновлять сайт ежедневно. Такой простой прием изменил границы их возможностей.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.