Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [33]
Не думайте, что люди, которые писали правила, – глупые или злонамеренные. Оба правила были введены по очень веской на момент их появления причине. Но мир меняется. Технологии тоже. Как и ограничения, и среда. Я часто называю такие правила организационными шрамами. Если правило кажется глупым, оно может действительно оказаться таковым, и вам нужно понять, кто может изменить его. Кто-то точно может. Это же не закон природы.
Закон Сарбейнза – Оксли вступил в силу в 2002 году, вскоре после катастрофических скандалов с Enron, WorldCom и Tyco International. Он суров: если CEO или коммерческий директор компании сознательно подает ложные данные ведомственным аудиторам, его могут оштрафовать на сумму до 5 млн долларов и посадить в тюрьму на срок до двадцати лет. Это не шутки. Каждая публичная или международная компания должна быть зарегистрирована в Комиссии по ценным бумагам и биржам США, и любая бухгалтерская фирма, поставляющая такой компании услуги, обязана соблюдать закон Сарбейнза – Оксли.
Каждый год все эти компании должны нанимать внешних специалистов, чтобы провести аудит их денежных средств и систем внутреннего контроля. Аудит оценивает доступность финансовых данных, безопасность, управление изменениями и поддержку данных. Это довольно тщательное исследование.
Моя коллега Ким Антело несколько лет назад работала в крупной международной промышленной компании. Та производила устройства, которые позволяют удерживать авиатехнику в воздухе. Важное дело. Ее группа полностью следовала Scrum, и без ее ведома группа аудиторов провела у них проверку. Аудиторы затащили ее на встречу и сообщили, что она категорически не выполняет своих обязательств: команда не делала то и это, нужно было использовать средства урегулирования, объемные документы бизнес-требований отсутствовали.
«Вы правы, – сказала она. – У меня этого нет. Но я могу доказать, что мы на самом деле делаем больше, чем вы просите, и куда более эффективно».
Оказалось, закон Сарбейнза – Оксли не говорит прямо о том, как вы будете доказывать, что у вас есть адекватные средства внутреннего регулирования; он только поясняет, что у вас должны быть документальные подтверждения вашей работы. Она попросила их сделать шаг назад и обратиться к смыслу инструментов регулирования и тому, почему они существуют. Затем она рассказала, как ее команда справляется с этими задачами.
«У нас нет документов с бизнес-требованиями, которые вы ищете, это правда. Но у нас есть владелец продукта, который втягивает задачи в спринт каждые две недели. Это подтверждено в требованиях. Вы можете увидеть в нашем бэклоге продукта, кто написал код. Кто его проверил. Кто сделал запрос на слияние ветвей разработки проектного задания в основную ветвь разработки проекта. Кто подтвердил этот запрос. Вы видите все тесты. Вы можете изучить всю документацию». Она указала, что Scrum более прозрачен и дает больше данных о том, что происходит сейчас и уже произошло, чем требует традиционный аудит.
«Вы правы, – сказал аудитор. – Гибкий процесс – это лучший путь [в сравнении с традиционным]».
Она думала, что на этом все закончится. Но потом пришел директор по информационным технологиям всего чудовищного конгломерата и попросил ее руководить сессиями для лидеров по всей компании, чтобы показать, как сделать то, что она сделала.
«Старые правила нам больше не подходят, – сказал он группе. – Что нам сделать, чтобы улучшить ситуацию?»
Да, я знаю, что есть правила, с которыми ничего не поделать. Возможно, политика компании распространена на все бизнес-подразделения и вы ее не измените. Я понимаю это. Но, по крайней мере, исследуйте границы. Возможно, то, что казалось неподвижным монолитом, способно упасть от легкого давления.
Вот еще один пример. Много лет назад в компании Siemens сотрудники были завалены горами документов и отчетов, которые им нужно было писать. И никто, совсем никто не мог это изменить. Поэтому в качестве эксперимента команды стали набирать бессмысленные тексты примерно в середине документов и оставляли номер телефона, на который нужно позвонить, если у кого-то возникнут проблемы. Если никто не звонил в течение шести недель, они прекращали работу над документом или отчетом. Согласно правилам они должны были продолжать, и сотрудники бездумно следовали им. Виноватыми оказались правила, не люди. Это безумие – почти в духе Франца Кафки. Вынуждайте правила бороться за жизнь. Люди заслуживают этого.
Все сценарии, упомянутые выше, очевидно безумны. И самое сумасшедшее для меня то, что люди в подобных ситуациях привыкают к безумию и перестают его замечать. К сожалению, такое случается слишком часто. Уверен, что и вам такие люди кажутся безумными. Но я готов поставить хорошую сумму на то, что в вашей организации, если разобрать всю ее работу, найдется достаточно вещей, напоминающих об этом уровне безумия. Верный знак этого – подобные высказывания:
«Здесь просто все так работает».
«Это никогда не изменится».
«Я знаю, это кажется безумием, но…»
Если люди и места выглядят так, будто они в какой-то путанице, то в большинстве случаев так и есть. Человеческие существа являются непревзойденными в адаптации к чему угодно и оправдании чего угодно. Так мы выживаем. Так мы действуем. Мы оказываемся в невероятных ситуациях и адаптируем свое сознание, чтобы выжить. И, уверяю, вы не уникумы. Люди в основании иерархии ничем не отличаются от людей на ее вершине. Все мы ее заложники. Нам нужно выстраивать защитные сооружения вокруг команд, говорить им, зачем существуют правила, что они значат, почему они есть, позволять им ставить правила под сомнение, если они больше не имеют значения и не обеспечивают нужного результата.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.