Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [29]
Но доктор Фелпс не была первой, кто откликнулся на беду; она не была солдатом, журналистом. Она исследовала память. И особенно ее интересовало то, как связаны эмоции и память. Она и ее коллеги по всей стране решили опросить людей об их воспоминаниях сразу после трагедии. К 18 сентября они распространили опросники по Манхеттену. Затем – еще тысячи анкет по всей стране. Вот некоторые вопросы.
1. Пожалуйста, опишите, как вы узнали о террористическом нападении на США.
2. В котором часу вы впервые услышали о нападении?
3. Откуда вы узнали о трагедии (из какого источника получили информацию)?
4. Где вы были?
5. Что вы делали?
6. Кто находился с вами?
7. Как вы себя чувствовали, когда впервые услышали о нападении?
Опросник заканчивался просьбой оценить, насколько люди уверены в своих воспоминаниях.
Исследователи снова провели опрос год спустя. Затем три года спустя. Затем десять лет спустя. Вот что удивительно: со временем воспоминания становились все менее точными, однако уверенность оставалась высокой. В интервью научно-популярному журналу Scientific American доктор Фелпс сообщила следующее.
Если вы изучите воспоминания об 11 сентября, то заметите, что почти каждый говорит: «Я знаю, где был, с кем был», – и т. д. Каждый думает: «Я никогда этого не забуду». Но исследования за последние тридцать лет показали, что люди не всегда правы, когда так говорят. У вас не получится даже убедить их в том, что воспоминания неверны. Единственное возможное возражение: данные предполагают, что воспоминание ложно.
В случае таких напряженных событий, как трагедия 11 сентября, думаю, мы лучше запоминаем важные детали [в сравнении с событиями, эмоционально нас не затрагивающими]. У нас не так много памяти, чтобы сохранить все подробности. Однако если я скажу вам, что вы не помните детали своего 26-го дня рождения, не факт, что вы удивитесь.
Такова память. Самые сильные воспоминания, которые «вспышками» возникают в сознании, изменяются. Они теряют свое эмоциональное воздействие – по крайней мере, оно меняется и эволюционирует. Это к лучшему. Если бы они не изменялись, мы были бы вынуждены носить свои душевные раны вечно. Ужас, который мы испытали в тот день, никогда бы не померк, не угас. Он навсегда остался бы нашим настоящим, вместо того чтобы отойти в прошлое.
Проблема в том, что иногда страх реорганизует небольшую часть вашего мозга и вы не можете забыть его. Эта небольшая часть нейронной структуры, миндалевидное тело, подает вам сигналы, когда вы боитесь. Труднее всего то, что оно может контролировать ваше психическое состояние, говорить вам, что вы напуганы. Так оно изменяет не только то, о чем вы думаете, но и как вы думаете и что способны подумать.
Чего мы боимся на работе? Того, что можем потерять ее и карьеру навсегда. Что нам негде будет больше трудиться.
И это рационально. Средняя продолжительность жизни компании с годами уменьшается, а постоянный технологический прогресс будет лишь продолжаться, неизбежно приближая исчезновение компаний, которые не могут адаптироваться к новым условиям. Такова реальность.
Решение – меняться. Адаптироваться и развиваться. Scrum – способ обрести возможность изменять свою личную и организационную структуру. Однако остерегайтесь сопротивления. Любое изменение, любая инновация в корпорации стимулирует выработку «антител» корпоративной иммунной системы.
Почему? Почему мы ведем себя так?
Приведу три примера ситуаций, когда страх управлял людьми, они принимали безумие как норму и верили, что это единственно возможное положение дел. При таком мировоззрении поставить под сомнение безумие – значит поставить под сомнение саму природу вещей.
Безумие безумия
Покажу вам изнутри одного из крупнейших производителей автомобилей в мире. Я обнаружил кое-что странное в крупных компаниях: чем дальше человек от того места, где выполняется работа, тем выше его статус, тем больше денег он получает и тем красивее звучит его должность. Более того, я обнаружил, что большинство людей, которые выполняют работу, на самом деле не работают на компанию: они трудятся на другую компанию, которую первая наняла для того, чтобы она выполняла работу.
Так, когда эта международная автомобильная компания нанимает человека, который будет трудиться на нее полный день, этот человек перестает работать. Я серьезно. Теперь он управляет людьми, которые работают на внешних подрядчиков. А если вы получили повышение, то управляете людьми, которые управляют работой людей, которые выполняют работу для внешних подрядчиков; или, что даже лучше, вы управляете менеджерами, которые управляют менеджерами людей, которые выполняют работу. Я знаю, что это звучит безумно. Это и есть безумие.
В этой компании разрабатывался внутренний проект для отслеживания и внедрения мер стимулирования продаж в дилерских центрах. Это очевидная проблема. Поэтому руководители привлекли ряд менеджеров к проекту. А те наняли других менеджеров. И те – еще менеджеров. И затем первая группа линейных менеджеров наняла работников у внешних подрядчиков, которые помогали менеджерам управлять, а другим менеджерам управлять первыми менеджерами. В итоге над проектом работало около двухсот человек. Я не сочиняю.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.