Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - [44]
Я (Инглунд) как директор отвечал за содержание и программу мероприятия. Проблема, на мой взгляд, возникла после завершения мероприятия. Как волонтеры, которые вложили много времени в этот проект, мы хотели убедиться, что причины успеха нашего проекта осознаны, что мы достигли всех наших целей, и узнать, что наша работа оценена по достоинству. Проводились опросы мнений посетителей, но результатами с командой не поделились. Итоговые цифры отчетов знали только некоторые. Мы собрали коллектив опытных и трудолюбивых волонтеров и оплатили их работу. Но мы не зафиксировали накопленный опыт и примененные передовые практики. Последующие мероприятия не воспроизводили ключевые факторы, которые сделали это мероприятие успешным, и, таким образом, мы не добивались того же уровня участия.
Я сумел повлиять на предварительный дизайн проекта, добившись общего информирования всех участников. Я настоял на приглашении известных лекторов вместо того, чтобы размещать объявления о сборе тезисов. Но я не смогу убедить менеджера проекта и спонсирующую организацию наметить последующий анализ проекта. Мы все были заняты, и в нашем плане отсутствовал анализ, так что он никогда и не состоялся. В итоге некоторые участники почувствовали, что этот опыт остался незавершенным и весь тяжелый труд — напрасным.
Людям необходимо закрытие, особенно после успешного проекта. Мы учились друг у друга и получили удовольствие, но я чувствовал, что этот проект не оценили в той же высокой степени, в которой его оценивал я, просто потому что места для выражения этих чувств не хватило. Похоже, что отсутствие новостей — это плохие новости. Ключевых сотрудников не ознакомили с финансовыми данными, хотя это укладывалось в бюджет; последующие краткие отчеты и аудиовидеоматериалы не были доведены до участников, как это изначально планировалось. Я думаю, что мы «слишком растянули резину», проводя такое мероприятие, но потом организация резко вернулась к тому, как работала раньше. Мы не сумели оказать долгосрочного влияния на наше сообщество и опереться на материалы, созданные мероприятием. В итоге сейчас я менее заинтересован в том, чтобы участвовать в других проектах этой организации.
Как член команды проекта, я должен взять на себя ответственность за то, что мы не достигли желанного закрытия. Кроме того, я осознал, что мы зависели от менеджера проектов, чтобы пройти через эту стадию. Нужно было, чтобы кто-то стимулировал нас закрыть незавершенные задачи. Поскольку этого не случилось, наши чувства не нашли выхода.
Мне этот опыт говорит о том, как важно лидеру проекта уделять внимание всем его аспектам от начала до конца. Если закрытие (я имею в виду «катарсический» процесс разбора того, что прошло хорошо, что нужно повторить и что мы должны пересмотреть) не состоится, люди утратят мотивацию тратить свои силы на будущую работу. Поскольку их внимание на стадии закрытия, естественно, сдвигается к будущей работе, менеджеру проекта следует приложить существенные усилия, чтобы закрытие состоялось. Если вы не сделаете этого, то утратите шанс повлиять на восприятие людей. А также на то, будете ли вы еще сотрудничать дальше; на то, сколь высоко оценят проекты в этой организации; на то, чтобы сделать приоритетным совместное обучение и применение полученного опыта в будущих проектах, а также на награждение людей за их отличную работу.
Анализ проекта
За время всего жизненного цикла проекта менеджер проекта собирает много информации. Иногда эти данные в дальнейшем оказываются невостребованными. Люди снова и снова изобретают колесо в последующих проектах. Многие менеджеры, менеджеры проектов и, в конечном счете, организации, которые на них полагаются, лишаются возможности чему-либо научиться, потому что не тратят время на анализ полученных результатов во время жизненного цикла проекта. Поэтому на ум приходит следующий вопрос: как нам управлять знаниями проекта?
Много лет проработав в менеджменте проектов, я (Бусеро) столкнулся с тем, что менеджеры проектов в Европе всегда страдают от одного и того же: у них нет времени, чтобы остановиться, проанализировать свой опыт и извлечь из него уроки. Когда я работал в многонациональной компании, которая продавала клиентам IT-проекты, я отвечал за определение и внедрение процесса управления знанием для консультирующих организаций. Младшие и старшие менеджеры проектов получали поддержку нашего офиса управления проектами. Все они говорили: «Мы заново изобретаем колесо с каждым новым проектом, но у нас нет возможности потратить время на то, чтобы обсудить в команде наши проекты». Эта ситуация безумна, но такова реальность.
Обучение на собственном опыте не является приоритетом во многих организациях. В бизнесе по продаже решений менеджеры наверху хотят продавать больше и больше, а учиться на основе проектов, которые они спонсируют, им, кажется, неинтересно.
Как организация, продающая решения, мы должны достигать прибыльных результатов благодаря нашим клиентским проектам. В то время результаты проектов были не очень хороши, но стратегическое направление заключалось в улучшении и достижении следующего уровня зрелости организации. Тогда я предложил внедрить улучшенный процесс, используя офис управления проектами, и получил зеленый свет от топ-менеджмента.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.