Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - [42]
Миссией AT&T было связать мир проводами. Этот менталитет сохранился, но он несовместим с подходом менеджмента проектов, без которого невозможна работа в современной организации. Восхищение героическими спасателями пришлось сменить на восхищение компетентной работой. Так же как от проводной связи мы перешли к беспроводной, пора сдвинуть парадигму нашего поведения и отношения к героизму.
Рассмотрим другой подход: вот, например, компания Visa, выпускающая кредитные карты, выбрала подход полного отсутствия дефектов в процессе транзакций. Она перенесла этот подход на менеджмент проектов, создав обстановку, которая требует достичь совершенства до закрытия проекта. Обращайте внимание на историю компании. Она может угнетать внедрение новых процессов или инновационных инициатив. Почитайте традиции, но одновременно наращивайте основы и поддерживайте новые способы управлять и контролировать проекты.
История успеха
Внутренняя служба работала как офис управления проектами в самоподдерживающемся режиме: внутренние клиенты «приобретали» услуги и продукты через транзакции или перевод на код отдела. Бюджеты основывались на опросе, и предложения продолжали приходить, пока клиенты видели ценность работы и добровольно обеспечивали достаточный доход, чтобы покрывать затраты. В таком режиме группа время от времени спонсировала мероприятия, которые приобрели популярность, предлагая посетителям познакомиться с внешними экспертами и передовыми практиками, которые применяли их коллеги.
Вскоре после того как должен был завершиться один большой проект, начальство потребовало серьезно урезать бюджет. Директор внутренней службы единолично занялся контролем затрат. Он сделал это, чтобы установить стандарт для остальной организации, считая, что проект слишком заметен и люди не будут контролировать расходы самостоятельно. Это принуждение резко противоречило добровольной, самостоятельной модели. Менеджера программы не спросили, как вести проект с меньшими затратами, но велели либо закрыть его, либо сделать значительные сокращения по приказу директора.
В данном случае директор решил, что важнее демонстративно урезать затраты, чем завершить проект, который многими воспринимался как очень ценный. Людям не понравилось, когда он дал им понять, что у них нет выбора, хотят они участвовать или нет. Менеджер программы активно боролся за продолжение проекта, потому что был разработан тщательно составленный набор предложений, чтобы ответить запросам клиентов. Он показал, что затраты на сокращение приведут к утрате ценности, а вот продолжение работы принесет хотя бы маржинальную ценность. В итоге он получил разрешение продолжать работать, но его коллектив урезали вчетверо.
Менеджер программы все это время был сосредоточен на предложении ценного результата в противовес работе в рамках бюджета или стремления к безубыточности. Он был убежден, что если ценность есть, то и финансирование найдется. Директор в итоге испытал его убеждения на прочность, хотя и сделал это по иным мотивам. Страстность и настойчивость менеджера программы, а также его решение противостоять тираническому давлению сохранили проект (а также послужили «уроком» директору).
Если не считать страданий, которые они принесли, краткосрочные меры директора по урезанию расходов не получили особого признания и были скоро забыты. Но еще долго после его закрытия люди поминали добром реализованный проект.
Обычно после того, как я рассказываю эту историю, люди говорят: «Спасибо, Рэнди! Как обычно, отличный пример того, как глупо произвольно назначать какие-то цели или параметры!»
В проектах часто возникают похожие дилеммы, когда друг другу противоречат две важные ценности: хочу ли я создавать ценность или контролировать расходы? Простого ответа не существует, потому что это спор правильного с правильным. Чтобы найти дорогу через неизведанное, люди должны знать, каковы их ценности. Рис. 4.2 показывает, как сбалансировать действия и их последствия.
Рис. 4.2. Контроль vs результаты
В идеальной ситуации желательно иметь оптимальный контроль, который ведет к желательным результатам. Последние обычно определяются задачей, видением и положением о миссии, элементами устава проекта и обсуждениями с ведущими заинтересованными лицами. Каков оптимальный контроль, чтобы достичь этих результатов, понять сложнее. Догадаться можно благодаря опыту, обсуждениям с командой проекта и спонсорами либо случайно. Когда контроль отсутствует либо минимален, результаты хаотичны, что означает нехватку определенных аспектов производительности проекта. Избыток контроля, с которым мы сталкиваемся чаще, ведет к нежелательным результатам, о которых мы хотели бы рассказать.
Опирайтесь на смелость
Мы живем в мире враждующих ценностей или приоритетов. Требуется смелость, чтобы делать решительные шаги. Разрешайте конфликты между ценностями и скрытыми дилеммами, вступая в диалог с ключевыми заинтересованными сторонами. Доверяйте собственной оценке самого необходимого. Выберите сторону, определите, какие ценности окажутся для вас важнее в случае парадокса, в тот момент, когда будет невозможно достичь обеих ценностей. Что важнее: быть героем или составителем плана? Контроль или результаты? Продукт или результаты? Затем можете попытаться преследовать обе цели до той точки, где они реально начинают конфликтовать, и в этой точке вам надо выбрать и объяснить остальным, что важнее.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.