Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - [41]

Когда менеджеры не добиваются желаемых результатов, тщательное наблюдение показывает, что они вкладывают много сил в ужесточение контроля, устанавливая конкретные показатели и требуя подробных отчетов о ходе работ. Парадокс в том, что, когда сложно предсказать результаты проекта, часто нужно ослабить контроль, чтобы добиться успеха и реализовать бизнес-цели. Люди говорят, что они хотят результатов, но действуют так, словно хотят контроля. Они переходят на командный тон. Нам присуще желание приказывать и надзирать, но оно оказывает дурную услугу в современных организациях.

Проектная работа вынуждает нас барахтаться в океане данных и несвязных фактов, мучительно выбирая среди множества вариантов. На базовом уровне основной наш выбор — это выбор между контролем и результатами. Цель каждого проекта — достичь результатов. Считается, что для этого менеджеры должны «контролировать все». Тем не менее неограниченный контроль подавляет достижение результатов, потому что демотивирует людей и ограничивает творчество. Можно стремиться и к контролю, и к результатам, но в определенной точке возникает конфликт. Ключевой вопрос квалифицированного менеджера проектов: что выбрать в такой ситуации? Если более важен контроль, то его цена — худшие результаты. Если важнее результаты, то придется лишиться части контроля. Чтобы получить где-то больше, придется пойти на жертвы.

Контроль часто предполагает, что менеджеры не доверяют работникам, хотели они это продемонстрировать или нет. Когда нет доверия, не бывает и экстраординарных результатов. Давайте для начала обсудим природу парадоксов. А затем возьмемся за вопрос, как разобраться с парадоксом и добиться отличных результатов проекта.

Мне (Инглунду) посчастливилось стать соавтором нескольких книг, статей и мастер-классов с доктором Робертом Грэмом. Как культуролог и антрополог он обучен наблюдать за необычным поведением в «племенах». Благодаря его урокам и руководству я пришел к пониманию ценности наблюдения. Я научился ценить важность вопросов и процесса постановки вопросов. Один из вопросов, который мы рассматривали, звучит так: «Чего вы добиваетесь, контроля или результатов?» — и большинство людей, конечно, отвечают, что хотят результатов. Но, когда мы наблюдаем за тем, что они реально делают, становится очевидно, что контроль — всему голова.

Задать вопрос, пожалуй, даже важнее, чем получить на него ответ, потому что вопрос подталкивает людей к размышлениям о своем опыте. Однажды я провел несколько часов, разговаривая с известным специалистом из компании Motorolla, которого заинтриговал мой вопрос. Конечно, желательно добиться как контроля, так и результатов, но это не всегда возможно. Стремление к контролю по природе своей ущербно, поскольку невозможно контролировать все. Отсюда парадокс: вам нужно отказаться от контроля, для того чтобы получить результаты.

В данном разделе мы:

• определяем природу парадоксов и то, как они влияют на достижение результатов проекта;

• обсуждаем, как можно изменить процесс мышления, чтобы сфокусироваться на том, что более важно для успеха бизнеса;

• используем набор идей, передовых практик и примеров в нашей работе, связанной с проектами, чтобы немедленно достичь повышенной продуктивности.

Парадокс

Существует несколько определений парадокса.

1. Это утверждение, которое кажется противоречивым или противоречащим здравому смыслу, однако является верным.

2. Это внешне верное утверждение, которое способно приводить к противоречиям или к обстоятельствам, противоречащим интуиции.

3. Человек или вещь, обладающий противоречивыми качествами.

4. Утверждение, которое немедленно приводит к огромному противоречию (Wiktionary).

Наш парадокс можно сформулировать следующим образом: в работе, связанной с проектами, менеджерам может быть необходимо отказаться от контроля, чтобы достичь результатов.

Парадокс по определению не может быть разрешен. Чтобы разрешить дилемму между контролем и результатами, нам нужно заново определить, чем мы занимаемся и как рассматриваем эти ценности, чтобы попросту избежать возникновения парадокса.

Примеры из менеджмента проектов

Кем восхищаются люди? Героем А — борцом с кризисом или героем Б — менеджером проекта и команды, которая предотвращает само возникновение кризиса? Кто был героями Y2K^{15} — те, кто усердно работал, чтобы сделать смену тысячелетий безобидным событием для компьютерных систем, или же те, кто реагировал (или был готов отреагировать) на крах систем? Большинство организаций хотят нанимать тех, кто планирует и совершает подвиги, но кого они выбирают и награждают, когда доходит до управления организаций? Будьте осторожны, награждая «пожарного», который разрешил кризис: он мог быть и виновником того, что разгорелось пламя.

Организациям стоит понять, что пора переоценить символы героизма. В свое время компания AT&T (Американская телефонно-телеграфная компания) была известна своей способностью творить чудеса во время стихийных бедствий. К «спасателям» часто относились как к героям, что символизировал Золотой мальчик — семиметровая статуя посланника богов Меркурия, которая отразила мышление эпохи: все, что касалось электричества и современного «гонца» — телефона, воспринималось как чудо.