Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [66]
Когда в системе управления ответственность лежит на руководителях компании, это способствует быстрому принятию стратегических решений и оперативному разрешению тактических проблем. Если два старших руководителя не могут решить что-то между собой, вопрос выносится на рассмотрение всего комитета. Но такое случается редко. В сочетании с ежеквартальной проверкой результатов такая система ответственности — очень действенный метод управления.
С годами мы изменили подход к реинжинирингу, и об этом тоже нужно рассказать.
Сначала реинжиниринг был самостоятельной деятельностью, участники которой подчинялись финансовому директору фирмы. У этой группы был собственный бюджет, она сосредоточивалась на разработке схем процессов и была отстранена от повседневных дел. Состав команд по разработке схем процесса был непостоянным, в зависимости от стадии разработки и требуемых в данный момент навыков.
Начав внедрять перестроенные процессы, мы поняли, что реинжиниринг должен быть встроен прямо в ежедневную деятельность компании. Иначе получалось, что разработчики передавали новый процесс руководителям направлений, отвечавшим за результат, но не участвовавшим ни в одном аспекте разработки процесса и не понимавшим, как внедрять изменения.
У основных подразделений были собственные проблемы и приоритеты. Внедрение новых процессов и поддерживающих их инструментов часто не входило в их первоочередные задачи. И хотя в разработке схем процессов участвовали и люди из этих отделов, другие их сотрудники часто решали, что все это у них не сработает. Такое сопротивление замедляло, а то и блокировало изменения.
Чтобы исправить ситуацию, мы оставили команды процессов прежними, включили в их полномочия все издержки на ИТ и перевели их в подчинение руководителям, ответственным за данный процесс. Например, руководитель, ответственный за процесс управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), — глобальный руководитель службы сбыта во всей IBM. Теперь команда по реинжинирингу CRM подчиняется ему и входит в его систему управления.
Соответствующим изменением на корпоративном уровне стало объединение ИТ и остальных подразделений компании в единую организацию, отражающую расстановку сил в операционных подразделениях.
В таких условиях Интернет, ИТ и процессы компании переплетаются, как никогда раньше. Когда мы сосредоточили свои усилия на преобразовании IBM в электронный бизнес, мы возложили ответственность за работу в Интернете на офис BT/CIO.[6] Мы поняли, что компании, перешедшие к электронному бизнесу, объединяют процессы, ИТ и Интернет. К тому времени мы прошли уже две трети пути в этом направлении, и нам было легко завершить картину и добавить обязанности по работе в Интернете. Не только IBM связывает процессы и ИТ — это происходит во всей отрасли.
Во время реинжиниринга нужно позволить системе управления развиваться по мере преобразований; нужно научиться гибкости, приспособлению и быть в постоянной готовности меняться при встрече с препятствиями.
Нашему менеджменту в основном удалось приспособиться к новой работе. Мы уже начинаем получать преимущества, которые обещали нам новые инициативы. Люди начинают верить в реинжиниринг, когда убеждаются в реальности изменений.
Конечно, проблемы все еще возникают. Мы слишком долго принимаем решения — частично из-за убеждения, что существует единственный «правильный» ответ. Это классический паралич анализа. Важно признать, что часто возможных ответов несколько.
Еще один элемент, который мы включаем в свои усилия по реинжинирингу, — последовательный подход к постановке целей, оценке собственной работы, оплате и т. д. Этот подход, который мы называем личными бизнес-обязательствами, — неотъемлемая часть процесса реинжиниринга персонала; он действует по принципу каскада.
Раз в год председатель совета директоров определяет свои обязательства с помощью документа, содержание которого касается трех областей: «выиграть», «выполнить» и «команда». Он сообщает свои цели руководителям, которые напрямую ему подчиняются.
Те, в свою очередь, далее определяют эти цели по отношению к своим конкретным обязанностям, включая то, как измерять успех. Все это каскадом спускается к их командам и проходит через всю корпорацию.
В январе все сотрудники проходят аттестацию: насколько они приблизились к достижению поставленных целей — и получают зарплату на основе эффективности их подразделений. При оценке эффективности подразделения учитывается то, в какой степени ему удалось достичь ранее сформулированных целей реинжиниринга.
Определение вознаграждения не связано с догадками или субъективным подходом. Это четкая система, в которой оценки привязаны к результатам компании и к показателям процесса.
Фонд заработной платы, которым распоряжается конкретное подразделение, — то, что мы называем переменной оплатой, — может увеличиваться или сокращаться на основе ряда целей всей корпорации, включая цели реинжиниринга. Переменная часть оплаты сотрудника рассчитывается на основе его личной эффективности в рамках общей эффективности его группы. Мы подняли планку премиальных, тем самым вознаграждая сотрудников за результаты, которых достигает IBM в целом. Иными словами, мы позволяем им напрямую участвовать в успехе IBM.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.