Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [64]
Большинство сотрудников почувствовало облегчение, когда Герстнер, придя в компанию, объявил, что она не будет разделена. Но некоторые неправильно его поняли, подумав, что методы работы останутся прежними.
То решение начать изменения направило нас по пути, который привел к сегодняшней позиции IBM — лидера в революции, произведенной электронным бизнесом.
Герстнер и старшие руководители сосредоточились на двух аспектах.
Во-первых, они сформировали план ближайших действий компании: снизить издержки и длительность цикла разработок и повысить удовлетворенность клиентов. Надо было облегчить клиентам взаимодействие с нами.
Во-вторых, они решили уделять больше внимания стратегии. В дополнение к тактическим маневрам для улучшения баланса нужно было разумнее мыслить и ускорить темпы работы. Пришлось задействовать все свои активы и знания, чтобы повысить конкурентоспособность.
Чтобы укрепить единство IBM, нужно было изменить многое:
— перейти от географического деления к сегментации по типам клиентов;
— от производства только аппаратного обеспечения перейти к разноплановому портфелю, включающему технологии и услуги, связанные с программным обеспечением;
— преимущественно внутренний торговый персонал должен измениться таким образом, чтобы охватывать широкий диапазон внешних партнеров;
— от рекламы отдельных продуктов перейти к рекламе самой IBM.
Уделяя больше внимания производству и стратегиям, компания запустила множество внутренних проектов. В первую очередь были разработаны единые для всей компании процессы. По замыслу Герстнера, нужно было организовать командную работу, основанную на сотрудничестве и совместном использовании ИТ-инфраструктуры.
Чтобы запустить эти новые инициативы, Герстнер предпринял ряд действий:
— поставил во главе каждого проекта по реинжинирингу старших руководителей: имея все необходимые полномочия, они отвечали за выполнение программ во всей корпорации;
— ввел в IBM практику написания писем, начинавшихся словами «Уважаемые коллеги!» и содержавших важные сообщения для всей компании;
— пересматривал результаты каждой инициативы ежеквартально и на основных встречах руководителей.
Раньше мы ориентировались на отдельные страны, т. е. работа IBM в каждой стране имела собственные излишние функции, но Герстнер подчеркнул, что все региональные подразделения — единая компания IBM. Показательна такая, казалось бы, мелочь: вместо IBM France, IBM Germany и т. д. новое мышление подчеркивало — IBM во Франции или IBM в Германии. Иными словами, нужно было, чтобы все представили себе единую корпорацию.
Для практического применения нового мышления была реорганизована служба продаж, чтобы каждая отрасль получала специфические для нее решения. Вот что мы сделали для этого:
— создали отдельные сервисные команды для каждого направления с конкретной целью — сосредоточиться на росте;
— провели реконфигурацию и переориентацию команд по созданию аппаратного обеспечения, ПО и технологий, чтобы они сосредоточились каждая на своей группе продукции — например, на ПО или серверах для офисных сетей;
— сфокусировали внимание всех сотрудников на клиентах, вне зависимости от их непосредственных обязанностей (это изменение стало самым значительным);
— подчеркнули, что поддержка наших команд, работающих с клиентами, исходит от исследовательского подразделения IBM Research, наших общих бизнес-процессов, совместных информационных систем и общей системы управления.
Такой в самом общем виде была наша новая модель выхода на рынок.
У IBM большой опыт реорганизации, но в этом случае сотрудники не верили в эффективность наших усилий по управлению изменениями.
Именно здесь нам особенно пригодился опыт работы Герстнера в других компаниях. Герстнер пользовался большим доверием у клиентов, и это повлияло на восприятие его инициатив нашими сотрудниками.
Дело в том, что многие наши давние клиенты были очень разочарованы тем, как плохо мы реагируем на их меняющиеся потребности и возникающие проблемы. Они считали нас громоздкими и медлительными, во многом похожими на те устаревшие компьютеры величиной с комнату, которые мы когда-то создавали.
Герстнеру это было понятно, так как ему приходилось бывать на месте нашего клиента. И клиенты прислушивались к его рассказам о том, как он изменит компанию. Потом, убедившись в выполнении обещаний, они не скупились на похвалы.
Начав получать положительные отзывы, торговые представители IBM перестали скептически относиться к планам Герстнера.
Линейный менеджмент четко дал понять, что, хотя у нас все еще есть прекрасные продукты и сотрудники, мы находимся в сложном положении и для значительных изменений требуются новые информационные технологии. Чтобы этот план достиг успеха, все должны были разделить представления Луиса.
Ему удалось вселить в людей энтузиазм благодаря очень простому, человечному подходу. Он открыто выражал беспокойство по поводу наших поражений и выигрышей соперников, чего раньше в IBM не делали: до этого работников всегда инструктировали «не опускаться до уровня конкурентов».
В самом начале он изменил направление усилий в группе старшего руководства. Назначив ключевых менеджеров ответственными за важнейшие направления, он возложил на них обязанность следить за выполнением необходимых действий. Они также должны были добиться слаженной командной работы. Решения принимались линейным менеджментом на местах, а не корпоративным центром.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.