Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [68]
Я бы посоветовал компании, задумавшей программу реинжиниринга, быстрее принимать трудные решения, которых требуют подобные преобразования. Не предполагайте, что проблемы «рассосутся сами» или что решения за вас примут сотрудники на более низких уровнях. Реинжиниринг не произойдет сам собой. Нужно энергично браться за ключевые вопросы, а затем активно демонстрировать свое лидерство всей организации — сверху донизу. Мы потеряли время, потому что не сразу поняли эти важные аспекты.
Несмотря на то, что мы еще не полностью закончили первый этап во всех областях, мы уже перешли к тому, что можно назвать вторым этапом, — к превращению IBM в электронный бизнес.
Хотя наши группы работают над тем, что мы продаем, наши усилия сосредоточены на том, как мы работаем. Мы уже проходили по этому пути, умеем избегать старых ловушек и надеемся, что опыт поможет нам быстро разобраться с новыми. Мы намереваемся извлечь всю пользу из уроков, полученных в первый раз».
Всем известно, что IBM удалось одно из самых кардинальных преобразований в современной истории бизнеса. По мнению Джейми Хьюитта, в значительной мере возрождение компании можно объяснить энтузиазмом, с которым она взялась за реинжиниринг. Стратегия и будущий образ компании имеют решающее значение, но без новых способов ведения бизнеса они бесполезны.
На самом деле программа реинжиниринга, о которой рассказал Хьюитт, — второе усилие IBM. В начале 1990-х годов компания одной из первых занялась реинжинирингом. Мы лично проводили семинары на эту тему для сотен ее сотрудников и научили их многим методам, которые они впоследствии успешно применили.
Но в первый раз реинжиниринг в IBM закончился ничем. Были собраны команды по разработке схем, изучены существующие процессы и разработаны новые идеи, но реальных изменений так и не произошло. Почему? И почему во второй раз, через четыре года, реинжиниринг в IBM был проведен так успешно? Это можно объяснить одним словом — лидерство: все идет сверху. Преобразования пойдут только тогда, когда их принимают все лидеры.
Банальная истина: значительные изменения будут успешными, только если ими управляет полный энтузиазма лидер из числа старших руководителей. Первые усилия IBM не сдвинули дело с мертвой точки, завязнув в легендарной бюрократической системе компании. Когда высшее руководство не привержено идее реинжиниринга, программы изменений не проходят с блеском, а проваливаются с треском. В прежней IBM, как и во многих других компаниях, просматривались симптомы организации, структура менеджмента которой активно сопротивляется изменениям, но не признает этого: борьба за сферы влияния, которая маскируется под важные диспуты; бесконечные споры о власти; дележ ресурсов.
Герстнер со старшими лидерами все это изменил. Он нарисовал новый стратегический будущий образ для IBM: это компания, которая будет удовлетворять потребности клиентов, работая во всем мире на основе единых процессов и тем самым избегая разобщенности, когда каждое региональное подразделение или продуктовая бизнес-единица придумывают собственные способы работы. Герстнер провел изменения в структуре компании и в команде ее лидеров, чтобы она соответствовала этому будущему образу. В то же время он взял на себя важное обязательство — проводить реинжиниринг и далее, при создании новых процессов для обновленной IBM.
Он сумел привлечь людей к своему образу будущего и убедить сотрудников всех уровней, что без этих изменений не обойтись. Взяв на себя обязательство довести преобразования до конца, он не допускал сопротивления. Если какие-то сотрудники оспаривали выгоды общих процессов, он напоминал, что они могут найти работу в другом месте. Он внедрил поддержку реинжиниринга в системы управления IBM — сначала возложив личную ответственность за процесс на его руководителя, а затем напрямую привязав вознаграждение сотрудников к эффективности процесса. Если учесть все это, то неудивительно, что вторая волна реинжиниринга в IBM позволила достичь впечатляющих успехов.
Сила лидерства — не единственный важный урок, который можно извлечь из рассказа Джейми; следует повторить, что для проведения реинжиниринга нужна еще и дисциплина. В IBM разработали методологию понимания, перестройки и осуществления своих процессов и внедрили эту методологию во всей компании.
Еще один важный урок; реинжинирингом в IBM управляли не как отдельной деятельностью. Он был тесно интегрирован с управлением информационными системами, так как технологии — неотъемлемый фактор новых процессов.
Кроме того, путь реинжиниринга, как и истинной любви, никогда не бывает гладким. Как сказано выше, «хорошие теории не обязательно работают в реальном мире». Ожидайте ошибок и будьте готовы к повторным попыткам. Со временем менялся, к примеру, список процессов в IBM, так как люди стали глубже осваивать мышление на основе процессов.
И еще один вывод: реинжиниринг нужно включить в обязанности линейных менеджеров. Центральная группа реинжиниринга может иметь полномочия по методам и предлагать резерв исполнителей, но отвечать за улучшение результатов процесса должны линейные менеджеры, иначе усилия выльются во взаимные упреки и поиски виновных в неудачах.
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Это книга о мощной методике, сочетающей в себе модель ролей PAEI Адизеса и типологию личностей по эннеаграммам, которая поможет раскрыть ваш потенциал руководителя. Расширив знания о себе с помощью эннеаграммы, вы сможете сопоставить их с моделью PAEI Адизеса и создать сильную взаимодополняющую команду руководителей. Книга состоит из трех частей: • часть I знакомит читателя с основами эннеаграммы, а также четырьмя PAEI ролями и областями их применения; • часть II подробно объясняет суть модели, которая позволит вам в повседневных делах делать выбор сознательно; • часть III разбита на девять глав, каждая из которых посвящена отдельному типу личности.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Minecraft – мегапопулярная игра, завоевавшая сердца миллионов поклонников по всему миру. При этом она не похожа ни на одну из игр, выходивших до нее. В чем же секрет ее успеха? Как шведский разработчик Маркус Перссон создал настолько успешную игру?
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.